GOLD-Kommunikation

Kommunikation findet in einer Pfadfinder*innengruppe auf vielen Ebenen statt: mit den Kindern und Jugendlichen, im Gruppenrat, mit den Pfadfinderleiter*innen, bei Gesprächen mit Eltern, mit wichtigen Personen in der Pfarre und im Bezirk. Du bist aufgrund deiner Position in all diesen Ebenen kommunikativ präsent.

Ohne Kommunikation geht es nicht!

Gerade du als Gruppenleiter*in bist ein*e wichtige*r Kommunikator*in. Du bemühst dich um ein gutes Gesprächsklima und dennoch kommt immer wieder das Gefühl auf, hier wird an der Sache vorbeigeredet, dort wird gar nicht zugehört, von anderem geredet und/oder auf Details eingegangen, obwohl der große Überblick noch nicht gegeben ist. Wenn du zu einem deiner Gruppenratsmitglieder etwas sagst, kannst du keinesfalls sicher sein, dass diese Botschaft bei deinem Gegenüber auch in deinem Sinne angekommen ist. Eine der Grundregeln der Kommunikation lautet, dass den Inhalt einer Aussage vor allem auch der*die Empfänger*in bestimmt.

Nun sollte man meinen, die gemeinsame Sprache würde keine „Missverständnisse“ aufkommen lassen. Aber weit gefehlt! Wenn wir einen Begriff verwenden, dann haben wir davon eine ganz bestimmte Vorstellung, all diese Eindrücke verdichten wir in einem Wort, z.B.: Tisch. Dieses Wort nimmt unser*e Gesprächspartner*in auf und füllt es wieder mit all seinen*ihren Erfahrungen und Vorstellungen. Der Tisch des Senders oder der Senderin war vielleicht ein einfacher Küchentisch, braun, mit wackeligen Beinen; der Tisch des Empfängers oder der Empfängerin gleicht eher einem Trapeztisch in einem Seminarraum.

Dazu kommt noch, dass jede Aussage sich zumindest auf drei Ebenen bewegt: Auf der Sachebene, der Gefühlsebene und der Beziehungsebene

Damit zwischenmenschliche Kommunikation funktioniert, braucht es

eine Klärung der Begrifflichkeit (damit wir vom selben reden!)
das Erkennen der Befindlichkeit
die Fähigkeit aller Gesprächspartner*innen, sich klar auszudrücken und gut zuzuhören

Wie kommunizieren wir als Gruppe besser?[Bearbeiten]

Zuerst muss einmal klar sein, was überhaupt passiert:

Es wird „zu viel“ kommuniziert

Der sogenannte Tratsch oder die „Buschtrommel“ lassen Dinge größer werden, als sie tatsächlich sind
oder ein*e Gesprächspartner*in spricht zu lange, redet im Kreis, sagt zu viel auf einmal, sodass keine*r mehr die Kernaussage(n) aus der Botschaft herausfiltern kann
oder ihr habt Grundsatzdiskutierer*innen, Prinzipienreiter*innen in der Gruppe
oder das einfache „Schwätzen“ im Gruppenrat, wodurch Teile der Runde nicht zuhören und nicht mitdenken können – die hinlänglich bekannten Nebengespräche also.

Es wird „zu wenig“ kommuniziert

Damit es nicht länger dauert, wird Wichtiges nicht angesprochen
Es wird angenommen, dass das ohnehin jede*r weiß
Es kann Desinteresse am Thema dahinterstecken

Es wird „ineffizient“ kommuniziert

Es wird aneinander vorbeigeredet
Viele Dinge werden gleichzeitig behandelt und verwirren die Beteiligten
Es fehlt die Gesprächsstruktur, die Moderation
Wir fordern und behaupten nur, anstatt für unsere Ideen zu werben und zu argumentieren, zu sagen, warum wir es so und nicht anders gut fänden
Gehen wir auf die Ideen anderer ein und setzen wir uns damit auseinander?
Oder verhalten wir uns eher stur und starr im Gespräch?

Zur Verbesserung der Kommunikation

Prüfe die Situation! Wähle erst dann das Instrument deiner Intervention!
In einer aufgeheizten Stimmung, bei einem Streit hat es keinen Sinn einander Vorwürfe zu machen. Warte ab, bis sich alles beruhigt hat und sprich erst dann das Problem nochmals an – vielleicht sogar im Einzelgespräch –, um es zu klären oder wenigstens den Konflikt zu regeln.

Höre gut zu!
Aktives Zuhören heißt auch verstehen wollen.

Versuche, dich in deine*n Gesprächspartner*n einzufühlen!
Wie geht es ihm*ihr gerade? Welcher Typ ist er*sie? Was braucht er*sie gerade?

Begegne deinen Pfadfinderleiter*innen, den Eltern, deinen Gesprächspartner*innen ihrer jeweiligen Eigenart bzw. ihren Fähigkeiten entsprechend.

Nimm deine Gesprächspartner*innen ernst!
Auch wenn du manches nicht nachvollziehen kannst, du kannst den anderen ihre Gefühle nicht nehmen! Also akzeptiere sie.

Mach das Problem zum Thema!
Formuliere, was dich stört, was dir auffällt und formuliere, wie das jetzt auf dich wirkt: z.B. „Ich habe den Eindruck, dass wir uns ein wenig vom eigentlichen Thema wegbewegen. Vielleicht nochmals, was war die Frage, unser Ziel?“ „Du warst bis jetzt so schweigsam, wie könntest du dir eine Lösung vorstellen?“

Also: Situation aufgreifen, „spiegeln“, d.h. beschreiben, wie man die Situation erlebt.

Strukturiere ein Gespräch, indem du immer wieder als Moderator*in zusammenfasst!
Was wissen wir nach unserer bisherigen Diskussion schon, was ist schon klar? Was ist noch offen?

Stelle gezielt Fragen!
„Was wäre noch ein wichtiges Ziel? Du hast einen Vorschlag gebracht, wie könnte der umgesetzt werden, hat wer dazu eine Idee?“

Stelle offene Fragen: Wie könnten wir das lösen?
Was befürchtest du, wenn wir die Aktion so durchführen?

Nicht: „Meinst du nicht auch, dass das völlig ungeeignet ist?“

Frage nach!
Sprecht ihr wirklich vom Gleichen? Durch Nachfragen kann die Differenz abgeklärt werden!

Mach sichtbar, was ihr besprecht!
Packpapier an der Wand oder ein Flipchart sind ideale Möglichkeiten, um wesentliche Fakten, Ergebnisse etc. eures Gesprächs festzuhalten.

Das Thema klar eingrenzen! Weitere, andere, abweichende Themen oder Fragen auf einen konkret festgelegten Termin vertagen!
„Wir sind jetzt schon bei einem weiterführenden Aspekt gelandet...“, „Das Thema war...“, „Dazu haben wir schon…“, „Ein Vorschlag: versuchen wir einmal das zu klären und sammeln dann, was noch Thema sein sollte...“, „Dafür brauchen wir mehr Zeit...“, „Das sollte ein eigener Termin sein...“, „Das ist ein eigener Tagesordnungspunkt beim Leiter*innenwochenende oder beim nächsten Gruppenrat…“

Setze einen Reflexionsimpuls!
Dann hol du als Moderator*in das Wesentliche heraus; und achte darauf, Vereinbarungen gemeinsam zu treffen!

Nütze Moderationsmethoden!
Eine gute Methode ist zum Beispiel eine Blitzlichtrunde. „Unsere Frage war…“, „Vorschlag: Machen wir eine Blitzlichtrunde, jede*r überlegt sich…“ „Jede*r sagt 3 Stichwörter oder einen kurzen Satz!“. Die „Methode“: „Wir sind doch alle erwachsen, wir können doch einfach miteinander reden!“, führt oft in eine Gesprächssackgasse oder in einen Konflikt! Noch dazu verbraucht sie unnötig viel Zeit, weil dabei viel ineffiziente Kommunikation läuft.

Veranstalte einen Gruppenrat nur zum Thema: „Wie kommunizieren wir miteinander?“
Das kann auch Teil eines Gruppenseminars oder eines Leiter*innenlagers sein. Aber Achtung! Du musst das genau methodisch vorbereiten. Wenn du dir so etwas nicht zutraust, dann hole dir eine*n Trainer*in von außen. Frage die Landesbeauftragten für GL, sie haben eine Liste von Leuten, die so etwas können und für die PPÖ machen.

Wie sage ich Unangenehmes?[Bearbeiten]

Nichts ist unangenehmer als an Teammitgliedern und ihren Tätigkeiten in einem ehrenamtlichen Engagement (wie es die Arbeit bei den PPÖ darstellt), Kritik zu üben. Was in einer Firma, in der Funktion des Abteilungsleiters oder der Chefin viel leichter fällt und oft selbstverständlich wahrgenommen wird, fällt uns bei den PPÖ schwer, weil wir immer davon ausgehen, dass ja alle in ihrer Freizeit und unentgeltlich arbeiten. Dennoch müssen Missstände angesprochen werden, wenn eine gedeihliche Zusammenarbeit in einer Gruppe erfolgen soll.

Hier musst du unterscheiden, wer für das Problem verantwortlich ist:

Einzelne Einzelgespräch (4-Augen-Gespräch)
ein Gespräch mit einer Kleingruppe
die ganze Gruppe Gespräch mit dem gesamten Gruppenrat

Gesprächsregeln[Bearbeiten]

Die folgenden Regeln sind Voraussetzungen für ein offenes und konstruktives Gespräch in der Gruppe. Je nach Kenntnissen und Fähigkeiten der Gruppenmitglieder musst du als Gesprächsleiter*in einige Regeln zu Beginn nochmals erläutern, in Erinnerung rufen oder darauf hinweisen.

Sag „ich“ statt „man“ oder „wir“! Versteck dich nicht hinter diesen unpersönlichen Wendungen.
Zeige dich als Person.
Alle können ihre Meinungen frei äußern.
Alle haben das Recht, angehört zu werden.
Die einzelnen Beiträge sind kurz zu halten.
Offene und gegenseitige Kritik ist erwünscht. Sie soll höflich und nicht verletzend vorgetragen werden.
Gefühle sollen und dürfen geäußert werden. Sie zeigen unser jeweiliges Befinden an. Äußere sie direkt (z.B.: „ich ärgere mich“, „ich habe Angst“...) und nicht indirekt durch Schimpfen, befehlen oder durch „Man-Sätze“.
Sprich deine Erwartungen und Wünsche aus. Die anderen können sie dir nicht von der Stirn ablesen.
Es kann immer nur eine Person reden.
Jede*r darf fragen und jede*r kann gefragt werden. Aber: Jede*r bestimmt selbst, ob und wann er*sie sprechen will.
Höre zu, wenn ein anderes Teammitglied spricht. Der*Die Sprechende soll das Gefühl bekommen: Ich werde verstanden! Meine Gesprächspartner*innen sind interessiert!
Versuche, auf die geäußerten Argumente einzugehen, sie zu beantworten und nicht nur deine eigenen loszuwerden.
Wenn du ein Feedback erhältst, höre ruhig zu! Versuche nicht gleich, dich zu verteidigen. Es sind subjektive Gefühle, die dir mitgeteilt werden und keine Tatsachen. Sprich zuerst davon, was das Feedback in dir ausgelöst hat und gehe erst danach auf den Inhalt ein.
Erbitte Rückmeldungen von deinen Gesprächspartnern*innen, wenn etwas eventuell unklar oder schwer verständlich war.
Bringe den Gesprächspartner*innen gegenüber echte Wertschätzung zum Ausdruck. Zeige ihnen, dass sie ernst genommen werden.
Schweigen in einer Konfliktsituation kann die Gesprächspartner*innen in ihren Befürchtungen bestärken. Sei deshalb vorsichtig mit Schweigen.

Die vier Seiten einer Nachricht (nach Schulz von Thun)[Bearbeiten]

Sachaspekt

Wie kann ich Sachverhalte klar und verständlich mitteilen?

Beziehungsaspekt

Wie behandle ich meinen Mitmenschen durch die Art meiner Kommunikation? Je nachdem, wie ich ihn anspreche, bringe ich zum Ausdruck, was ich von ihm halte. Entsprechend fühlt sich der*die andere entweder akzeptiert und vollwertig behandelt oder aber herabgesetzt, bevormundet oder nicht ernst genommen.

Selbstoffenbarungsaspekt

Wenn eine*r etwas von sich gibt, gibt er*sie auch etwas von sich – dieser Umstand macht jede Nachricht auch zu einer Kostprobe der Persönlichkeit des Senders oder der Senderin.

Appellaspekt

Wenn eine*r etwas von sich gibt, will er*sie in der Regel auch etwas bewirken (Einfluss, Manipulation ...).

Konflikte in der zwischenmenschlichen Kommunikation treten immer dann auf, wenn 2 Gesprächspartner*innen auf verschiedenen Ebenen über – scheinbar – ein und dieselbe Sache sprechen.

Die 4 Ohren des Empfängers oder der Empfängerin

Genauso wie der*die Sender*in „mit vier Schnäbeln“ spricht, hört der*die Empfänger*in die Nachricht mit „4 Ohren“. Jedes Ohr steht wieder für den Sachaspekt, den Selbstoffenbarungsaspekt, den Beziehungsaspekt und den Appellaspekt der Nachricht.

Ein konkretes Beispiel aus dem Alltag

Sachinhalt (oder: worüber ich informiere)

Zunächst enthält die Nachricht eine Sachinformation. Immer, wenn es um die Sache geht, steht diese Seite der Nachricht im Vordergrund -– oder sollte zumindest. Im Beispiel erfahren wir etwas über den Zustand der Ampel.

Selbstoffenbarung (oder: Was ich von mir selbst kundgebe)

In jeder Nachricht stecken nicht nur Informationen über die mitgeteilten Sachinhalte, sondern auch Informationen über die Person des Senders oder der Senderin. Dem Beispiel können wir entnehmen, dass der Sender offenbar deutschsprachig und vermutlich farbtüchtig ist, überhaupt, dass er wach und innerlich dabei ist. Ferner: dass er es vielleicht eilig hat usw.

Beziehung (oder: Was ich von dir halte und wie wir zueinanderstehen)

Aus einer Nachricht geht ferner hervor, wie der*die Sender*in zum*zur Empfänger*in steht, was er*sie von ihm*ihr hält. Oft zeigt sich dies in der gewählten Formulierung, im Tonfall und anderen nonverbalen Begleitsignalen. Für diese Seite der Nachricht hat der*die Empfänger*n ein besonders empfindliches Ohr; denn hier fühlt er*sie sich als Person in bestimmter Weise behandelt (oder misshandelt). In unserem Beispiel gibt der Mann durch seinen Hinweis zu erkennen, dass er seiner Frau nicht recht zutraut, ohne seine Hilfe den Wagen optimal zu fahren. Möglicherweise wehrt sich die Frau gegen diese „Bevormundung“ und antwortet barsch: „Fährst du oder fahre ich“ – wohlgemerkt: ihre Ablehnung richtet sich in diesem Fall nicht gegen den Sachinhalt (dem wird sie zustimmen!). Sondern ihre Ablehnung richtet sich gegen die empfangene Beziehungsbotschaft!

Appell (oder: wozu ich dich veranlassen möchte)

Kaum etwas wird „nur so“ gesagt – fast alle Nachrichten haben die Funktion, auf den*die Empfänger*in Einfluss zu nehmen. Die Nachricht dient dazu, den*die Empfänger*in zu veranlassen, bestimmte Dinge zu tun oder zu unterlassen, zu denken oder zu fühlen. Dieser Versuch, Einfluss zu nehmen, kann mehr oder minder offen oder versteckt sein – im letzteren Fall sprechen wir von Manipulation. In unserem Beispiel lautet der Appell vielleicht: „Gib ein bisschen Gas, dann schaffen wir es noch bei Grün!“

Ein weiteres Beispiel – Mutter und Tochter

Ein Dialog zwischen Mutter und Tochter (16 Jahre alt). Die Tochter schickt sich gerade an, die Wohnung zu verlassen, um sich mit ihrem Freund zu treffen:

Mutter: „Zieh dir eine Jacke an! Es ist kalt draußen.“

Tochter: (in etwas „patzigem“ Ton): „Warum denn? Ist doch gar nicht kalt!“

Die Mutter ist nun ein bisschen verärgert; nicht nur über den patzigen Ton der Tochter, sondern auch über so viel Unvernunft der Tochter, und sie ist mehr denn je davon überzeugt, dass sie dafür sorgen muss, dass sich die Tochter vernünftig verhält:

Mutter: „Aber Moni, wir haben nicht einmal 10 Grad, und windig ist es auch.“

Tochter: (heftig): „Wenn du mal auf das Thermometer geguckt hättest, dann wüsstest du, dass es sehr wohl 10 Grad sind - es hat sogar 11½.“

Neben der sachlichen Korrektur steckt in dieser Nachricht auf der Beziehungsseite ein Gegenangriff. Die Mutter ist auch sehr verärgert über den „unverschämten“ Ton und die kleinliche Rechthaberei der Tochter. Sie beschließt, der Diskussion ein Ende zu setzen:

Mutter: „Du hörst ja, was ich sage: Du ziehst jetzt die Jacke an!“

Tochter: (ist stark empört über den Befehlston der Mutter und verlässt in hochgradigem Zorn die Wohnung der Mutter – natürlich ohne die Jacke.)

Warum ist diese Kommunikation gescheitert? Warum konnte sich in so kurzer Zeit eine derartige Klimavergiftung einstellen?

Die Antwort dazu liegt unter anderem in den 4 Ebenen der 1. Nachricht der Mutter:

Die Tochter fühlt sich von der Mutter bevormundet (Beziehungsebene), reagiert aber auf der Sachebene, und verschärft damit den Konflikt noch mehr.

Die Ebenen der Kommunikation[Bearbeiten]

Genauso wie sich Kommunikation nicht nur auf die Ebene des gesprochenen Wortes reduziert, kann man Kommunikation auch nicht auf die Ebene der Weitergabe von Sachinformation reduzieren. Du kannst zwischen 3 Ebenen der Kommunikation unterscheiden:

Sachebene

die Inhalte, um die es gerade geht
notwendige „objektive“ Informationen und Argumente
auch Beurteilungen für die Messbarkeit von Kompetenz
konkretes Arbeitsinteresse

Gefühlsebene

die eigenen Erfahrungen, Gefühle, Assoziationen
die Wünsche des/der einzelnen in Bezug auf die Sachebene
auch seine/ihre Lebensgeschichte und sein/ihr
individueller Wachstumsprozess
die inneren Konflikte

Beziehungsebene

die Möglichkeit der Selbsterfahrung und der Experimente, die ich in und mit einer Gruppe hier und jetzt tun kann
das Klima in der Gruppe
der Stil der konkreten Zusammenarbeit
die Gefühle, Einstellungen und Vorurteile den anderen Gruppenmitgliedern gegenüber

Das Bild des Eisberges soll verdeutlichen, dass die „Unterwasserebenen“ oft übersehen, verdrängt oder geringgeschätzt werden, was unweigerlich zu Kommunikationsstörungen führt. Es ist daher wichtig, dass auch die Gefühls- und Beziehungsebene gemeinsam bearbeitet werden.

Die Bearbeitung der Gefühls- und der Beziehungsebene sollte auf keinen Fall zum Selbstzweck verkommen („Selbsterfahrungstrip“), sondern der Teamarbeit dienen.

Die Besprechung der gerade laufenden Teamvorgänge nennt man Metakommunikation. Dabei wird die Aufmerksamkeit auf eine höhere Ebene der Betrachtung gehoben. Dies verlangt von allen Beteiligten der Kommunikation Mut und auch die Bereitschaft zur Selbstreflexion.

Es sollte immer ein dynamisches Gleichgewicht zwischen „Thema“, „Ich“ und „Wir“ erarbeitet werden, dann gibt es optimale Bedingungen für die Aufgabenlösung, die Gruppeninteraktion und die Personen.

Feedback[Bearbeiten]

Feedback ist eine persönliche Nachricht an einen Mitmenschen mit folgenden Inhalten: Welches Verhalten, welche Handlung habe ich aufgenommen?; Wie habe ich es erlebt?; Welche Reaktionen und welche Empfindungen hat es bei mir ausgelöst?

Ein Feedback soll sein:

Beschreibend
Indem du moralische Bewertungen unterlässt, verminderst du beim Gegenüber den Drang, sich zu verteidigen und die angebotenen Informationen abzulehnen. Feedback soll nicht bewerten, interpretieren oder Motive suchen.

Angemessen
Feedback kann zerstörend wirken, wenn du dabei nur auf deine eigenen Bedürfnisse schaust und die Bedürfnisse der anderen Person, der du diese Information geben willst, nicht genügend berücksichtigst.

Brauchbar
Das Feedback muss sich auf Verhaltensweisen beziehen, die der*die Empfänger*in ändern kann.

Erbeten
Feedback ist dann am wirksamsten, wenn der*die Empfänger*in selbst die Frage formuliert hat. Es soll auf keinen Fall aufgezwungen werden. Frage daher nach, ob der*die Empfänger*in ein Feedback hören will.

Zur rechten Zeit
Feedback ist am wirksamsten, je kürzer die Zeit zwischen dem betreffenden Verhalten und dem Feedback ist.

Klar und genau formuliert
Durch Rückfragen kannst du überprüfen, ob dein Feedback klar und verständlich war.

Feedback holen

Um zu erfahren, wie du in einem bestimmten Punkt, einer bestimmten Situation gewirkt hast, nimmst du Kontakt mit einem Gruppenmitglied auf und befragst dieses. „Wie wurde ich wahrgenommen? Wie habe ich in seinen/ihren Augen gehandelt? Wie habe ich – seiner/ihrer Meinung nach -– auf die Gruppe gewirkt?“

Das Feedback, welches dir der*die Andere gibt, bleibt so im Raum stehen. Du verteidigst dich nicht und rechtfertigst dich nicht. Denn dein Gegenüber hat dich so, wie er*sie es dir erzählt, wahrgenommen – daran kannst du nichts ändern. Die Außenwirkung deiner Person ist eben nicht immer die Gleiche wie deine persönliche Innenansicht. Zum Abschluss bedankst du dich für das Feedback und ihr geht auseinander.

Diese Form ermöglicht es dir gezielt Menschen auszusuchen, die dir Feedback geben sollen.

Diese Form ist manchmal sehr heikel, weil dir vielleicht Menschen ein Feedback geben wollen, von denen du nichts hören willst. Darin liegt aber gerade der Wert dieser Feedbackrunde. Eventuell bringt es dich wesentlich weiter in deiner Entwicklung, wenn dir eher fernstehende oder unsympathische Menschen einmal ehrlich deine Wirkung auf sie mitteilen, anstatt diese Meinung von dir nahe Stehenden zu hören, die dir möglicherweise auch das sagen, was du hören willst.

Feedback geben

Eine fortgeschrittenere Variante ist es, jemandem ein Feedback zu geben, obwohl er/sie nicht bei dir angefragt hat, ihm/ihr eines zu geben. Natürlich muss dein Gegenüber damit dennoch einverstanden sein, von dir etwas zu hören.

Beziehe dich auf konkrete Einzelheiten und auf die momentane Situation.
Gib es so bald als möglich.
Vermeide moralische Bewertung und Interpretationen.
Beschreibe, was du beobachtest, wie du es empfindest und was du dir dabei denkst.
Zwinge es nicht auf, biete deine Informationen an.
Sei offen und ehrlich.

Für die Person, die Feedback erhält, ist wichtig:

Argumentiere, rechtfertige und verteidige dich nicht.
Höre nur zu, frag nach, um Missverständnisse zu klären.
Denke stets daran: Es geht beim Feedback nicht darum, wer Recht hat, sondern nur um persönliche Wahrnehmungen und Mitteilungen!
Du entscheidest selbst, ob und was du an deinem Verhalten ändern willst!

Umgang mit Feedback

Am Ende einer jeden Selbstreflexion steht die Frage: „Was lerne ich daraus für meine Person, für mein Verhalten, für mein Handeln?“ Eine Reflexion – auch die Selbstreflexion – ist sinn- und nutzlos, wenn sich daraus keine Konsequenzen ergeben. Aber gerade dieser Punkt ist es, der die Selbstreflexion so schwer macht. Es gilt nämlich erkannte Schwächen, Fehler, Fehlverhalten nicht zu übergehen (der spinnt doch), andererseits aber auch nicht überzubewerten („Ich bin ja so schlecht“). Es gilt also, in einer ruhigen Phase nach der Selbstreflexion bzw. Feedbackrunde auszusortieren. Vielleicht helfen dabei auch Notizen. Wo sehen mich andere so, wie ich tatsächlich bin? Kann ich Fähigkeiten und Fertigkeiten, die andere an mir sehen, ausbauen? Kann ich evtl. diese Kompetenzen öfters in die Gruppe einbringen? Kann ich andere in diesen Kompetenzen ausbilden? Wo gibt es Divergenzen zwischen meiner Sicht und der Sicht der anderen? Warum nehmen sie mich so wahr? Wo liegen meine Schwierigkeiten? Kann ich Fehler ausräumen? Wo liegen die Quellen dieser Fehler? Wer kann mir helfen, meine Schwächen aus dem Weg zu räumen? Was kann ich tun, damit die anderen mich so wahrnehmen, wie ich tatsächlich bin? Natürlich kann das Ganze auch „positiv“ ausgehen und die Fremdwahrnehmung deckt sich mit der Selbsteinschätzung. Doch auch dann sollte ich mir dazu Gedanken machen, wie ich diesen Zustand beibehalten kann. Dadurch, dass das Feedback oft zwischen den Extremen (interessiert mich nicht – eine Welt bricht zusammen) schwankt, hat sich – quasi als Selbstschutz – ein Satz eingebürgert, der vieles relativiert. Aber auch er muss richtig verstanden werden: „Danke für das Feedback und ich tue damit, was ich will“.

À la carte: Selbstbild - Fremdbild

Eine sehr wirkungsvolle Übung für Feedback ist die Durchführung von Selbstbild und Fremdbild. Dabei solltest du erstmal dein Gegenüber einschätzen; danach darfst du Vermutungen anstellen, wie du von deinem*deiner Gesprächspartner*in eingeschätzt wurdest; und zu guter Letzt darfst du dich auch noch einschätzen. Danach tauscht ihr beiden euch aus und wertet im Bedarfsfall das Ergebnis ganz persönlich (jede*r für sich selbst) aus.

Verwende die unten stehende Selbstbild-Fremdbild Tabelle für deine Einschätzung(en).

Selbstbild / Fremdbild

Wie ich meine*n Gesprächspartner*in sehe.
Vermutung, wie mich mein*e Gesprächspartner*in sieht.
Wie ich mich selbst sehe.

1.	spontan, wenig beherrscht, impulsiv	3	2	1	1	2	3	überlegend, beherrscht, gleichgültig
2.	zugänglich, offen, sehr vertrauensvoll	3	2	1	1	2	3	zurückhaltend, verschlossen, vorsichtig
3.	anpassungsfähig, nachgiebig, sich leicht umstellend	3	2	1	1	2	3	beharrend, seine Ansicht vertretend, sich langsam umstellend
4.	fordernd, vorantreibend, sucht Aufmerksamkeit zu erregen	3	2	1	1	2	3	abgeklärt, etwas passiv, drängt sich nicht nach vorne
5.	abwägend, zögernd, unentschlossen	3	2	1	1	2	3	energisch, sehr rasch vorgehend, entschlossen
6.	gewissenhaft, verlässlich, leicht pedantisch	3	2	1	1	2	3	großzügig, viel entschuldigend, nimmt es nicht so genau
7.	dominierend, führend, kann sich nur schwer unterordnen	3	2	1	1	2	3	nicht dominierend, gemeinschaftsorientiert, kann sich leicht unterordnen
8.	in seinen*ihren Gefühlen gefestigt, unerschütterlich, schwer erregbar	3	2	1	1	2	3	für neue Eindrücke offen, rasch wechselnde Gefühle, leicht erregbar
9.	besorgt, eher leicht zu entmutigen, etwas ängstlich	3	2	1	1	2	3	selbstsicher, etwas überheblich, Selbstvertrauen
10.	empfindsam, etwas empfindlich, feinfühlig	3	2	1	1	2	3	wenig empfindsam, hart im Nehmen, schwer reizbar

GOLD-Das Handbuch für Gruppenleiter und Gruppenleiterinnen, März 2016
Autor*innen: GL-Bundesarbeitskreis