GOLD-Herausforderung Leitung

GL

In diesem Kapitel findest du Informationen und Tipps, wie du deine Leiter*innen motivieren, unterstützen und begleiten kannst.

Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung

Verantwortung ist aus der Pfadfinder*innenbewegung nicht wegzudenken. In der Mission der PPÖ steht, dass wir helfen wollen, junge Menschen zu bewussten Staatsbürgern und eigenverantwortlichen Persönlichkeiten zu erziehen...

Oft hört man die Klage: „Keiner will Verantwortung übernehmen!“ Ob das nun ein Phänomen unserer Zeit ist, sei dahingestellt. Dennoch ist es sicherlich so, dass die Angst, es in dieser Leistungsgesellschaft nicht gut genug zu machen, bzw. das Gefühl, aus einer einmal übernommenen Verantwortung nicht aussteigen zu dürfen, vielfach Hintergrund dieser Haltung ist.

In diesem Sinne ist es auch wichtig, dass sich jede*r Leiter*in darüber bewusst ist, wieviel Verantwortung er*sie übernehmen will und auch kann.

Wichtig ist es, mit deinen Teammitgliedern das jeweilige Verständnis und den Umfang von Verantwortung abzuklären. Die Gruppenleitung muss dafür sorgen, dass die nötigen Rahmenbedingungen geschaffen werden, dass die Leiter*innen in ihrem Verantwortungsbereich ihre Arbeit verrichten können, aber auch dafür, dass Verantwortlichkeiten eingehalten werden und klar definiert sind.

Dafür ist es notwendig, dass von Anfang an mit offenen Karten gespielt wird. Die Gruppenleitung einerseits ist aufgefordert deutlich zu machen, was sie sich erwartet. Und die Jugendleiter*innen andererseits müssen bereit sein, Verantwortung zu übernehmen, aber auch klare Grenzen setzen, um sich nicht selbst zu überfordern.

Wenn diese vorab genannten Punkte in einem Team nicht abgeklärt werden, kann es zu groben Missverständnissen, Missstimmungen und zu mangelnder Qualität in der Ausführung unserer Arbeit mit den Kindern und Jugendlichen kommen.

Mit einer genauen Jobbeschreibung und einer von allen Beteiligten getragenen Vereinbarung kann die Wahrscheinlichkeit vieler vorprogrammierter Probleme bereits im Vorfeld gemindert werden (siehe dazu Kapitel AIS, sowie Rechte und Pflichten der Gruppenleitung).

Fragestellungen, mit denen du als Gruppenleiter*in konfrontiert werden kannst, können sein:

• Wie mache ich deutlich, dass alle etwas tun müssen – keiner will Verantwortung übernehmen – was mache ich?
• Sie übernehmen zwar die Aufgaben, machen sie dann aber nicht oder nicht verlässlich – wie reagiere ich?
• Arbeit wird abgeschoben – wie gehe ich vor?
• Manche übernehmen Arbeit, sind aber nicht kompetent (übernehmen sich persönlich) – welche Möglichkeiten habe ich?
• Einer übernimmt alles, andere gar nichts – was nun?
  
  

Bedürfnisse erkennen, Motivation wecken, Verantwortung übernehmen

Wenn niemand in deiner Gruppe Verantwortung übernehmen will, dann liegt es vielleicht an der Motivation der Leiter*innen. Nachfolgend findest du ein paar Tipps, wie du gegensteuern kannst. Im Kapitel Motivation kannst du ebenfalls Hinweise finden.

„Reden bringt d’Leut z’samm.“
Ein gut strukturiertes Mitarbeiter*innengespräch (siehe dazu das Kapitel AIS) kann in vielen Situationen ein geeignetes Hilfsmittel sein, sodass sich sowohl die Gruppenleitung über die Befindlichkeiten des Teammitglieds ein Bild machen kann, als auch das Teammitglied seine Wünsche an die Gruppenleitung richten kann.

Vom Ablauf her sollte ein Mitarbeiter*innengespräch immer mit einem positiven Feedback (siehe Kapitel Kommunikation) der Gruppenleitung an das Teammitglied beginnen. Danach sollte der*die Mitarbeiter*in sein*ihr Befinden schildern und Wünsche äußern. Zum Schluss sollte eine neue bzw. überarbeitete Vereinbarung entstehen, die sowohl von der Gruppenleitung als auch vom Mitarbeiter oder von der Mitarbeiterin akzeptiert wird. Überlege dir vor dem Gespräch evtl. auch gleich ein paar öffnende Fragen, die es dem Teammitglied erlauben, seine Wünsche bzw. Vorstellungen präziser und offener zu formulieren.

Hier einige Beispiele:

• Wie geht es dir derzeit mit deiner Arbeit in der Gruppe (mit den Kindern/Jugendlichen, im Stufenteam, im Gruppenrat)?
• Wie verträgt sich dein Engagement mit deiner Umwelt (Beruf, Familie, Partnerschaft, Studium)?
• Was möchtest du pfadfinderisch im nächsten (halben) Jahr umsetzen?
• Was hilft dir deine Aufgaben zu erfüllen?
• Was fehlt dir?
• Wer könnte dir dabei behilflich sein?
  
  

Zeige generell Interesse für:

• die Arbeit
• deine Leiter*innen
• für ihre Situation
  
  

Nimm dir Zeit für sie und frage öfter mal nach, wie es ihnen denn geht.

Freundschaft und Gemeinschaft der Leiter*innen:

• fördernde Teamaktionen durchführen, z.B. kürzere Einheiten im GR
• mögliche Methoden zum besseren und tieferen Kennenlernen
  
  

À la Carte - Methoden



Wie geht es dir?
Alle gehen einzeln im Raum herum. Jede*r bleibt bei einer anderen, einzelnen Person stehen. Eine der beiden fragt: „Wie geht es dir?“ Die andere versucht konzentriert und ehrlich darauf zu antworten. Dann trennen sich die zwei und jede*r geht weiter zu einer anderen Person. Bei jedem Paar ist immer nur eine Person die fragende! Nach ca. 10 Minuten treffen sich alle in kleinen Gruppen (kleiner Gruppenrat) oder im Plenum (großer Gruppenrat). Kurzer Austausch: Wie war es? Habe ich lieber gefragt oder mich fragen lassen?

Kugellager
Innen- und Außenkreis sitzen einander gegenüber, jede*r muss eine*n Partner*in haben. In jeder Runde wird ein Gespräch zu einer konkreten Frage geführt. Am Beginn begrüßen sich die Gesprächspartner*innen, dann erfolgt der Austausch und am Ende des Gesprächs verabschieden sie sich voneinander. Die Gespräche sollten nicht länger als 3-5 Minuten dauern.
Mögliche Fragen:
→ Wo haben wir Gemeinsamkeiten, was unterscheidet uns?
→ Was macht unserer Gruppe die größten Sorgen?
→ Was macht unserer Gruppe am meisten Spaß?
→ Was macht unsere Gruppe liebenswert?
→ Was gefällt mir am Pfadfinderleiter*in-Sein?
→ Was macht mir Schwierigkeiten bei meinem Pfadfinderleiter*in-Sein?

Glückstopf
In Kleingruppen liegt ein Stoß vorbereiteter Kärtchen in der Mitte, die unbeschriebene Seite nach oben. Auf jedem Kärtchen steht ein Stichwort. Es sollen Wörter vorkommen, die viele verschiedene, auch verschwiegene Aspekte ansprechen. So z.B. Angst, Glück, Krieg, Ehe, Beziehung, Ärger, Sex, Sterben, Hoffnung, Sehnsucht... Nun zieht jedes Gruppenmitglied ein Kärtchen und nimmt dazu Stellung – möglichst mit seinen persönlichen Erfahrungen. In einer zweiten Runde können die Kärtchen offen aufgelegt werden. Ein Gruppenmitglied wählt ein Kärtchen und wünscht sich von einem anderen dazu eine Stellungnahme.

Visitenkarte - Gruppenbild
Jede Person zeichnet ein Kärtchen von sich, gestaltet es nach Herzenslust, um Dinge von sich vorzustellen, von denen sie annimmt, dass sie den anderen noch nicht bekannt sind. Auf einen großen Papierbogen klebt die erste Person ihr Kärtchen auf. Währenddessen erzählt sie über sich. Die nächste klebt ihr Kärtchen dazu und erzählt ebenfalls usw. Nach dem letzten Gruppenmitglied kann die Gruppe ihr Bild mit bunten Stiften ausmalen und das fertige, schöne Bild im Raum aufhängen. Dazu passt ruhige Musik im Hintergrund.

Symbol
Jede Person wählt einen Gegenstand (ein Naturprodukt, ein „imaginäres Stück“ aus einer „Schatzkiste“), der etwas für sie Wichtiges symbolisiert oder einen Gegenstand, der ihr sehr wichtig ist. Sie bringt dieses Stück mit (oder geht zur Schatzkiste und „holt“ sich dieses „imaginäre Stück“) und stellt den Schatz vor: Was ist es? Wann, wie habe ich ihn bekommen? Was will ich damit machen?

Gernhabe-Kuchen
Jede Person skizziert auf einem Blatt Papier einen Kreis, den „Kuchen“. Auf der Rückseite sammelt sie in einer Liste alles, was sie in ihrem Leben gerne hat (und hier auch mitteilen möchte). Dann trägt sie alle Punkte dieser Liste in der Form von „Kuchenstücken“ in ihre Zeichnung auf der Vorderseite ein. Die Kuchenstücke haben die Größe, die der Bedeutung dieses Punktes für sie entsprechen. Variante: kann auch für das Thema „Zeit“ (Wie viel Zeit in der Woche widme ich…?) oder „Was mir in meinem Leben wichtig ist...“ eingesetzt werden.

Lebenskurve (bei den Pfadis)
Auf einem DIN A3-Blatt (quer) zeichnet jede Person eine gerade Zeitlinie von ihrer Geburt (Beginn der Pfadfinderei in ihrem Leben) bis zum heutigen Tag und noch einige Zentimeter darüber hinaus für die nächsten 5 Jahre. Auf der Jahreslinie werden die Jahreszahlen eindrucksvoller Ereignisse und Lebensabschnitte vermerkt. Über dieser Linie wird eine symbolträchtige Lebenskurve mit den wichtigsten Höhen und Tiefen, mit dazu passenden Symbolen und Farben und auch mit ergänzenden Stichworten gezogen. Zuletzt wird die Kurve noch in die Zukunft ein Stück verlängert: Wie wird’s wohl weitergehen?

Motto
Jede Person sucht sich einen für sie bedeutenden „Satz“ aus, der ihr gut gefallen hat, der für sie wichtig geworden ist: ein Ausspruch, eine Bibelstelle, ein Sprichwort, eine Lebensweisheit… Reihum werden die Sätze vorgestellt und jede erzählt dazu, was sie daran fasziniert, wieso diese Stelle, dieser Satz für sie wichtig ist und was er mit ihrem Leben zu tun hat.

Verlässlichkeit steigern

Arbeiten auflisten

Im Gruppenrat alle Arbeiten auflisten (gemeinsames Brainstorming), die getan werden müssen, damit einmal ein Überblick da ist, was außer der Stufenarbeit (die gehört natürlich auch auf das Plakat) in einer Pfadfinder*innengruppe noch alles getan werden muss. Jede Person bekommt einen kleinen Block Post-it, schreibt darauf seinen*ihren Namen und klebt seinen*ihren Zettel zu der Arbeit, die er*sie in der Gruppe macht. Dann betrachten alle gemeinsam, wie die Arbeit verteilt ist.

• Wie ist die Situation?
• Wer macht was?
• Machen viele etwas?
• Machen wenige viel und viele wenig?
• Wie sollte es sein?
• Wer könnte sich was vorstellen?
  
  

Weniger ist mehr! Überfordert euch nicht!

Nicht alles, was in einer Gruppe nötig ist, muss auch gleich sein. Sucht euch das Dringendste, Wesentlichste heraus, setzt euch ein Zeitziel. Kleine Schritte bringen Erfolg, Freude und das Gefühl etwas erreicht zu haben. Dann kann das Nächste angegangen werden.

Transparenz

Die Gruppenleitung versucht Einsicht in die Notwendigkeiten zu erreichen, d.h. klar zu machen, warum bzw. wozu etwas wichtig ist. Das fördert die Bereitschaft sich zu beteiligen, weil es damit eine Sache aller geworden ist.

Das Geheimnis der kleinen Kontrollschritte

Wenn jemand eine Aufgabe übernimmt und sie dann nicht oder nicht verlässlich macht, steckt oft Überforderung dahinter. Begleite deine Teammitglieder, du kennst sie ja und weißt, was sie brauchen. Teilt gemeinsam die Aufgabe in Teilschritte und frage nach jedem Teilschritt nach, besprecht, was geschafft wurde, was noch aussteht, wie das gelöst werden kann, welche Hilfe gebraucht wird oder wie man am besten vorgeht, also weiter macht.

Übernommene Arbeit abschließen

Arbeit abschieben – das klingt stark nach Überforderung. Vielleicht hat diejenige schon zu viel vom gemeinsamen Arbeitskuchen abbekommen, ist allein gelassen worden und will es jetzt einfach genauso wie die anderen machen, um sich zu schützen. Manche können aber die Aufgabe, die sie übernommen haben, tatsächlich nicht erfüllen, haben es aber nicht gewagt, das gleich zu sagen. Sie brauchen deinen Rat und deine Hilfe. Wenn keiner dieser Fälle vorliegt, dann musst du wohl ein Mitarbeiter*innengespräch führen und dabei die Hintergründe beleuchten.

Aber vergiss dabei nicht: „Nein“ sagen ist „okay“! Ist jemand überfordert oder passt es gerade wirklich nicht, ist es auch mal in Ordnung „Nein“ zu sagen. „Sorry, das geht grad gar nicht. Kann das bitte mal jemand anderer übernehmen?“ – das sollte für jede*n gelten und auch kommuniziert werden. Auch „Nein“ sagen will gelernt sein. Schon allein deswegen, um Überforderung soweit wie möglich zu vermeiden.

Mitarbeiter*innen coachen

Unterstütze deine Mitarbeiter*innen und plant gemeinsam

• Wie gehst du an diese Aufgabe heran?
• Was ist das Ziel?
• Wie kannst du das verwirklichen?
• Wann willst du was gemacht haben?
• Welche Unterstützung kann ich dir bieten (personell, Unterlagen …)?

Arbeit verteilen

Dazu steht einiges unter dem Punkt „Verlässlichkeit steigern“. Wenn du dich daran hältst, kann es gar nicht passieren, dass eine*r alles übernimmt und andere gar nichts. Ist dieser Fall dennoch eingetreten, dann solltest du dir überlegen, die Aufgaben nochmals herzunehmen und in kleinere Bereiche zu zerlegen. Evtl. sind die Überbegriffe zu groß für eine Einzelperson. Außerdem sind kleinere Schritte leichter zu erledigen und deine Teammitglieder haben schneller ein Erfolgserlebnis zu verzeichnen als bei einem Riesenpaket. Verantwortung und Verlässlichkeit hängen stark mit der Motivation, etwas zu tun, zusammen. Deine Teammitglieder müssen sich im Kreis der Stufenleitung und des Gruppenleitungteams wohlfühlen. Sehr förderlich ist es sicher, wenn sie nicht nur ein Arbeitsteam, sondern auch privat befreundet sind. Das nährt die Motivation zum Engagement.

Der Satz: „Was man liebt, dafür hat man auch Zeit“, trifft bei der ehrenamtlichen Arbeit ganz speziell zu. Dem Thema Motivation ist übrigens ein eigenes Kapitel gewidmet, wo du dich auch dazu ein wenig einlesen kannst.

Sicherlich darf nicht vergessen werden, dass die Leistungs- und Erfolgsgesellschaft auch Auswirkungen auf uns Pfadfinderleiter*innen hat:

• Zeitmangel
• Terminflut
• Prüfungsvorbereitungen
• variable Arbeitszeiten
• Beziehungs- und Lebenskrisen
• Erhöhte Mobilität (Studium, Arbeit im Ausland)
  
  

Wie weit ich jemandem aus Sicht der Gruppenleiter*in auch Verantwortung übergeben kann, hängt letztlich nicht nur von der Motivation, sondern auch von seinen*ihren Fähigkeiten ab. So muss der*die Gruppenleiter*in also situativ führen!

Zwei Sätze, die nun dich als Gruppenleiter*n betreffen. Führungspersönlichkeiten werden viele Dinge abverlangt: Organisation, Entscheidungsfähigkeit, Kommunikationsverhalten, aktive Problemlösungen, Planung, Delegieren, Kontrolle, usw. Doch wer etwas erreichen will, muss andere erreichen können. Gute Führung lebt von angstfreier, partnerschaftlicher und stimulierender Führungskultur. Das beginnt damit, nicht automatisch Erwartungen an das Verhalten anderer zu knüpfen. Ebenso unklug ist die Retourkutsche, das deutet auf Unsicherheit, Unreife und mangelnde Souveränität hin. Jedes Mehr an Selbsteffizienz erwächst immer aus Beherzigung des Wertes und der Wichtigkeit der Umgangs- bzw. Beziehungsqualität. Die effizienteste Führungskraft ist die, die bewirkt, und nicht die, die durchsetzt.

„Humor ist eines der stärksten und effizientesten Führungsinstrumente“ (Gerhard Schwarz).

Wer augenzwinkernd, sich selbst relativierend lebt und führt, hat es einfach leichter. Er oder sie respektiert andere Wirklichkeiten und Ansichten, versucht sie zu erfassen, um gezeigtes Verhalten zu verstehen und damit umgehen zu können.

Genauso wichtig ist es, wie man seine eigene Verantwortlichkeit als Führungskraft definiert: nicht mir Ziele geben, sondern sie konsequent betreiben. Die Fähigkeiten aller Teammitglieder entsprechend einsetzen, aber nicht auf die eigene Führungsrolle vergessen (klare Entscheidungen). Änderungen früh erkennen, neue Gegebenheiten akzeptieren. Intuition zulassen, zwar klar denken, aber rationale Gedanken durch Intuition überprüfen. Positives Gefühl vermitteln: damit motiviert man sich selbst und seine Teammitglieder. Es gehören Gelassenheit bei Entscheidungen und Entwicklung von Maßnahmen ebenso dazu, wie Freiräume und Verantwortungsbereiche zu geben, um das entsprechende gute Klima zu schaffen.

„Worte bewegen, Beispiele reißen mit.“ (Sprichwort)

Führungsstile

Wer führt, erreicht seine Ziele mit Hilfe anderer. Macht ist die Fähigkeit, Dinge zu verändern oder Veränderungen zu verhindern.

Lenken

• Teamleiter*in ist stark fachlich engagiert
• hoher Anteil, die Situation zu definieren und Problemlösung anzubieten
• gibt präzise Anweisungen
• enge Kontrollschleife bei der Bewältigung der Aufgaben
  
  

Anleiten

• Team ist gut motiviert, aber noch mit mangelnder Aufgabenreife (Produktivität)
• Vermittlung methodischer und fachlicher Aspekte steht im Vordergrund
• das Team um Vorschläge bitten, Fortschritte unterstützen, Entscheidungen besprechen und die Gesamtkontrolle in Absprache mit dem Team übernehmen.
  
  

Unterstützen

• Team ist schlecht motiviert, aber verfügt über eine hohe Kompetenz
• emotionale Stabilisierungsarbeit ist gefordert
• Teamleiter*in fördert und unterstützt deshalb bei Durchführung der Aufgabe und teilt (wenn nötig) die Verantwortung für die Entscheidungen mit dem Team
• Kontrolle sollte aber mehr und mehr in die Eigenverantwortung des Teams übergehen
  
  

Delegieren

Teamleiter*in

• hilft nur noch als Katalysator
• macht Fallbesprechungen
• prüft Lösungsvorschläge
• gibt Anregungen
• hilft Risiken abzuschätzen
• überträgt volle Verantwortung für Entscheidungen, Problemlösungen und Erfolgskontrolle dem Team
  
  

Du fragst dich vielleicht, was Delegieren mit Leiten zu tun hat. Eine ganze Menge. Denn wenn du gut im Leiten bist, solltest du wissen, dass du nicht alles allein machen kannst. Die Gründe dafür können vielfältig sein: fehlende zeitliche Ressourcen, fehlende oder unzureichende Kompetenzen, aber auch das Vorhandensein von Fachleuten. Also trau dich ruhig und delegiere ruhig mal! Delegieren ist die Kunst, einem*einer anderen das Vertrauen zu schenken, eine genau umrissene Aufgabe übernehmen zu können und ihm*ihr dann das Gefühl zu vermitteln, dass seine*ihre Arbeit wertvoll ist und für einen selbst eine große Unterstützung bedeutet.

Bevor du dich der Frage widmest, wem kann ich was delegieren, solltest du dir zuerst die Frage stellen, kann ich überhaupt delegieren? Das heißt im Klartext: Glaube ich, dass nur das, was ich selbst mache gut ist und funktioniert, oder kann ich auch loslassen und andere etwas im Rahmen ihrer Fähigkeiten eigenständig durchführen lassen?

À la Carte - Selbstcheck



Hier soll ein kleiner Selbstcheck für dich Klarheit schaffen, ob du schon zum Delegieren bereit bist. Was stimmt deines Erachtens in folgender Aufstellung:
1. Ich kann Ziele genau definieren
2. Ich bin am Ergebnis einer Arbeit interessiert, nicht am Weg zum Ergebnis
3. Ich bestimme, wie wir vorgehen
4. Auf die richtige Durchführung kommt es an
5. Die Details sind wichtig
6. Jede und jeder tut, so gut er oder sie kann
7. Was man nicht selbst tut, das ist nicht getan
8. Ich kann mich zurücklehnen und die Dinge laufen lassen
9. Vertrauen ist gut, stete Kontrolle ist besser
10. Besser eine*n Leiter*n zu verärgern, als ein Kind zu verlieren

Wenn du bei den Fragen: 3, 4, 5, 7, 9 und 10 mit „stimmt“ geantwortet hast, dann wird es deinen fähigen und motivierten Teammitgliedern schwerfallen, ihre Aufgabe eigenständig durchzuführen. Wahrscheinlich würdest du dich zu sehr einmischen. Delegieren heißt nämlich auch, die Einflussnahme auf eine Arbeit, ein Ereignis abzugeben. Wenn du aber beim Test die Fragen: 1, 2, 6 und 8 mit „stimmt“ beantwortet hast, dann ist Delegieren sicherlich etwas, was du gegebenenfalls wahrnehmen solltest.

Wann und warum delegiere ich?

Es ist wichtig, für deine Teammitglieder transparent zu machen, warum du verschiedene Dinge, Aktionen, Aufgaben delegierst/delegieren musst: Arbeitsaufwand, eigene Termin- und Zeitsituation, besondere Gründe, etc. Wer versteht, warum etwas so ist, kann es leichter mittragen und mitgestalten. Du als Gruppenleiter*in musst nicht alles selbst machen, auch du läufst Gefahr, dich zu überlasten! Wenn jedes Teammitglied, das möchte und kann, in Eigenverantwortung seinen Beitrag leisten darf, stärkt dies das Gruppengefühl und das Bewusstsein, auch etwas zum Gesamterfolg beigetragen zu haben.

An wen delegiere ich und wieviel?

Du hast viele Teammitglieder und jedes einzelne ist eine ganz spezielle Kombination aus seinen Fähigkeiten und seiner Motivation. Delegieren kannst du also an ein Teammitglied, das motiviert ist und die fachlichen Voraussetzungen für die Erfüllung der Aufgabe mit sich bringt. Es wird verlässlich arbeiten und dir regelmäßig über den Verlauf der Arbeit berichten. Alle anderen Teammitglieder kannst du nur langsam an dieses selbstständige Arbeiten heranführen.

• Ein noch nicht delegationsfähiges Teammitglied führst du schrittweise an ein eigenständiges Arbeiten heran, indem du es dementsprechend stützt und ihm immer wieder kleine Sequenzen in Eigenverantwortung überträgst. Den Umfang der Aufgaben kannst du nach und nach erhöhen.
• Vereinbare einen konkreten Termin, wann du was vorgelegt haben, berichtet... bekommen möchtest.
• Nütze diese Gelegenheit zu einem kurzen Mitarbeiter*innengespräch. Vergiss nicht auf das Lob, übe – wenn notwendig – konstruktive Kritik, biete deine Vorschläge an, besprich den nächsten Schritt und trefft gemeinsam neue Vereinbarungen.
• Visualisiere die Schritte und Teilergebnisse der delegierten Aufgabe. Das heißt, hänge zum Beispiel in eurem Teamraum eine Checkliste, einen Zeitplan für die konkrete Aktion auf. Dort kann dann jederzeit alles aktualisiert, abgehakt, angemalt, etc. werden, was bereits erledigt ist. So ist für alle in deinem Team die Übersicht und Anteilnahme an der Durchführung einer Aktion möglich.
• Manchmal musst du mit deinem Teammitglied auch gemeinsam etwas durchführen, damit ein Lerneffekt gegeben ist und Sicherheit entstehen kann.
• Gib deinen Teammitgliedern die Möglichkeit, in Tandems zu arbeiten. Sie fühlen sich sicherer, weil sie einer Aufgabe nicht allein ausgeliefert sind. In dem Fall sind die Vereinbarungen natürlich mit beiden Personen zu treffen. Es macht auch Mut eine Aufgabe zu übernehmen. Auch kann der Spaßfaktor steigen.

Managementfähigkeiten der Gruppenleitung

Innerhalb einer Pfadfinder*innengruppe ist gerade die Gruppenleitung in einer Managementfunktion tätig und damit Schlüsselperson für die Weiterentwicklung ihrer Gruppe. Management umfasst die Führung und Begleitung von Menschen und Teams, benötigt Verantwortungsbewusstsein und ein gesamtheitliches Verständnis für die verschiedenen Aspekte der Führungstätigkeit. In diesem Sinne ist es auch von großer Wichtigkeit, Zusammenhänge zu beobachten, zu erkennen und darauf passend zu reagieren, z.B. persönliches Befinden eines Gruppenmitglieds aufgrund der Organisation seines Umfeldes.

Als Gruppenleiter*in bist du verantwortlich für:

Ziele (Werte und Sinn)

Anleitung (bzw. Moderation) der Gruppe zur ständigen Auseinandersetzung mit den Zielen, Visionen, Werten und Aufgaben eben dieser Gruppe

Beziehungen

Förderung des Informationsaustausches, der Kommunikation und Kooperation, sowie der konstruktiven Auseinandersetzung zwischen deinen Teammitgliedern und Erwachsenen einer Gruppe, sowie auch mit der direkten Umwelt dieser Gruppe

Arbeitsstrukturen

Ständige Auseinandersetzung und Weiterentwicklung von Strukturen, „Arbeitsbedingungen“, Abläufen und Methoden innerhalb einer Pfadfinder*innengruppe

Die Verantwortlichen der Gruppe – Elternrat und Gruppenleitung – werden in Zukunft die nachfolgenden Qualifikationen (Fähigkeiten) benötigen:

• Führung (Leading)

  Ziele setzen, strategisches Denken, Entwicklung von Leitbildern und Visionen, Verantwortung übernehmen, kontrollieren und Rechenschaft fordern

• Begleitung (Coaching)

  In Bezug auf deine Tätigkeit als Gruppenleiter*in bedeutet das konkret: umfassende – motivierende, begeisternde – Betreuung, Begleitung und Unterstützung deiner JugendleiterInnen und Erwachsenen in deiner Pfadfinder*innengruppe; moderieren, koordinieren und Synergien fördern

• Organisation (Organizing)

  Organisationsentwicklung, Aufbau und Erhaltung notwendiger Strukturen und Rahmenbedingungen

Leiten

heißt konkret, du bist verantwortlich für:

• die Festlegung der Ziele deiner Pfadfinder*innengruppe (Wachstum, Verankerung im Ort, in der Stadt, „Jugendpolitik“ etc.)
• die Erarbeitung eines Leitbildes (als Verhaltenskodex innerhalb der Gruppe und als „Botschaft“ für die Öffentlichkeit)
• die Präsentation dieses Leitbildes in der Öffentlichkeit, um manche ungeliebten Klischees (z.B. Fähnlein Fieselschweif) endgültig loswerden zu können

Begleitung

heißt konkret, du bist verantwortlich für:

• gruppeninterne Seminare zur Teambildung und der Weitergabe der Vision und Ziele der Gruppe
• die Motivation zur ehrenamtlichen Tätigkeit als Jugendleiter*in und der verstärkten „Bewerbung“ der aus dieser Tätigkeit resultierenden Vorteile, dass z.B. die wertvollen Erfahrungen im Umgang mit Gruppen die Entwicklung der eigenen Teamfähigkeit und der eigenen sozialen Kompetenz entscheidend fördern (social skills – der Arbeitsmarkt fordert immer wieder diese Kernkompetenzen und die Pfadfinder*innengruppe bietet das dazu notwendige Übungsfeld)
• die intensive Auseinandersetzung mit den Jugendleiter*innen bzw. deren Betreuung

Organisation

heißt konkret, du bist verantwortlich für:

• den operativen Betrieb bei deiner Pfadfinder*innengruppe

GOLD-Das Handbuch für Gruppenleiter und Gruppenleiterinnen, März 2009
Autor*innen: GL-Bundesarbeitskreis

Pfadfinder und Pfadfinderinnen Österreichs