GOLD-Konfliktmanagement

GL

Konflikte sind Chancen!

Konflikte entstehen, wenn unterschiedliche Vorstellungen zu Werten, Zielen, Rollen, etc. aufeinanderprallen. Im Umfeld deiner Arbeit als Gruppenleiter*in solltest du grundsätzlich positiv auf Konflikte zugehen, da ihr Vorhandensein dir zeigt, dass deinem Gegenüber der Konfliktgegenstand wichtig ist. Du solltest die Themen in jedem Fall ernst nehmen. Gelingt es dir eine nachhaltige Lösung herbeizuführen, dann bedeutet dies Entwicklung und Fortschritt für deine Gruppe und die am Konflikt beteiligten Personen.

Was wird als Konflikt beschrieben

Im Allgemeinen wird unter einem Konflikt¹ das Aufeinandertreffen von zwei miteinander unvereinbaren Handlungstendenzen verstanden:

• Zwei oder mehr Personen
• verfolgen untereinander gegensätzliche Handlungspläne
• sind sich ihrer Gegnerschaft meist bewusst

Besteht dieser Widerstreit innerhalb einer Person, wird von einem inneren oder auch emotionalen Konflikt gesprochen, bestehen sie zwischen verschiedenen Personen, von einem sozialen oder zwischenmenschlichen Konflikt.

Mögliche Auswirkungen (positiv / negativ)

Konflikte² haben in sich immer zwei Entwicklungsmöglichkeiten. Wird der Konflikt nicht gelöst oder transformiert, so kann dies zu großen Lebenskrisen und Leid führen. Wird der Konflikt jedoch gelöst, so bedeutet dies zumeist die Entdeckung neuer Fähigkeiten und ungeahnter Ressourcen.

Soziale – also zwischenmenschliche – Konflikte³ sind ein mögliches Mittel für gesellschaftliche Integration. Das bedeutet, dass ein Konflikt das Potential hat das Gruppenbewusstsein zu stärken, eine Gruppenidentität zu schaffen und zugleich einen Gleichwert zwischen den verschiedenen Gruppen herzustellen. Umgekehrt hat ein Konflikt auch die Fähigkeit eine funktionierende Gruppe zu lähmen oder sogar zu spalten.

Zuständigkeiten innerhalb der Pfadfinder*innengruppe

In unseren Statuten und der Verbandsordnung gibt es eine genaue Aufteilung zwischen den Bereichen, die du als Gruppenleiter*in abdeckst, und die der Elternratsobmann bzw. die Elternratsobfrau innehat.

Ein Konflikt im Leitungsteam oder Gruppenrat liegt ganz klar in deinem Zuständigkeitsbereich. Wenn Eltern in die Sache verwickelt sind, kann es mitunter hilfreich sein, den Elternratsobmann beziehungsweise die Elternratsobfrau oder eine andere Person aus dem Elternrat mit ins Vertrauen zu ziehen. Für ganz schwierige Fälle sieht das Vereinsgesetz auch eine Schlichtungsstelle vor, die mit derartigen Problemstellungen betraut werden kann bzw. muss.

Konfliktanalyse

Du hast erkannt, dass ein Konflikt in deiner Gruppe vorhanden ist, für den du als Gruppenleiter*in zuständig bist. Viel zu häufig wird versucht gleich eine Lösung für den Konflikt zu finden. Doch Stopp! Hast du überhaupt alle Informationen zu diesem Konflikt? Weißt du, worum es geht? Wer ist involviert? Wie ist er entstanden?

Um eine wirklich nachhaltige Lösung des Konflikts zu erreichen, ist es wichtig, alle Seiten eines Konflikts zu kennen und dies mit den beteiligten Personen gemeinsam zu erarbeiten.

Als Vorbereitung empfiehlt sich eine Konfliktanalyse, d.h.: was kannst du dir im Vorfeld als Gesprächsvorbereitung überlegen?⁵

• Was ist der Sachinhalt?
• Handelt es sich um logisch lösbare Faktoren?
• Ist es eine Panne, die beseitigt werden könnte? (z.B. eine Ausschreibung ging durch ein Versehen zu spät an die Post, das kann leicht das nächste Mal behoben werden)
• Handelt es sich um Widersprüche, wo ein*e jede*r in gewisser Weise „recht“ hat?
• Welche Wünsche und Erwartungen hat man aneinander?
• Welche Motive und Interessen werden vertreten?
• Was spielt sich auf der Beziehungsebene ab?
• Organisatorisches: Wer sollte bei der Klärung dabei sein? Wie schnell sollte eine Klärung herbeigeführt werden?

Auch während der eigentlichen Klärung zwischen den Beteiligten wird es weiterhin wichtig sein, viele Fragen zu den Hintergründen, Interessen und Bedürfnissen zu stellen. Versuche in deiner Fragehaltung folgende Position einzunehmen: „Ich bin interessiert“; „Ich weiß noch gar nichts, bitte erkläre es mir“, „Der*Die Befragte hat mit seiner/ihrer Sicht der Dinge recht.“

Tipps zur Fragetechnik

• Offene Fragen „öffnen“ (Wie, was, welche, warum?)
• Nachfragen – sich nicht mit Allgemeinplätzen zufriedengeben. (konkretisieren, „niemand“, „alle“, „immer“)
• Frage möglichst an den geäußerten Inhalt (sachlich oder emotional) anschließen

Um welchen Konflikt handelt es sich?

Neben vielen Theorien wie man Konflikte unterscheidet, ist eine sehr praktische die Unterscheidung zwischen heißen und kalten Konflikten.

Bei einem heißen Konflikt wird eine direkte Konfrontation mit dem*der Gegenpartner*in gesucht. Regeln und Richtlinien werden missachtet. Die Konfrontation wird emotional, impulsiv, affekthaft und selbstbewusst ausgetragen. Bei den Partner*innen besteht ein Bewusstsein über das Vorhandensein des Konflikts. Ein heißer Konflikt wird dir als Gruppenleiter*in sehr bald auffallen.

Bei einem kalten Konflikt versuchen die in Konflikt stehenden Personen, einander bewusst aus dem Wege zu gehen. Die Kommunikation wird auf ein formelles Mindestmaß, wie zum Beispiel Emails, WhatsApp Nachrichten etc. reduziert. Unpersönliche Regeln und Prozeduren werden entwickelt, um jeglichen Kontakt zu vermeiden. Der kalte Konflikt wird strategisch und überlegt ausgetragen.

Auf kalte Konflikte musst du besonders achten. Es kann leicht sein, dass du diese erst viel zu spät identifizierst oder nie. Das Ergebnis von kalten Konflikten kann bis hin zum Ausscheiden von einem oder mehreren Gruppenmitgliedern führen.

Das Drehbuch eines Konflikts - Das Eskalationsmodell nach Friedrich Glasl⁶)

Ein Konflikt verläuft nach gewissen Regeln. Das Eskalationsmodell beschreibt den Verlauf, den ein Konflikt nehmen kann. Folgende Phasen werden unterschieden:

Stufe 1-3 WIN – WIN

• Konflikte verschärfen sich, weil die Menschen fortwährende Frustrationen erleben.
• Die betreffenden Personen verlieren dadurch immer mehr ihre Kompetenzen zur Problemlösung und ihr Einfühlungsvermögen.
• Die Hoffnung auf eine gemeinsame Lösung stirbt nur allmählich.
• Durch die zunehmende Frustration wird mehr gehandelt und immer weniger direkt miteinander gesprochen.

Meist merkt man als Gruppenleiter*in diese Entwicklung nur schleppend, weil leider viele Konflikte „kalt“ ausgetragen werden. Im Falle eines Teamkonflikts zum Beispiel kann es sein, dass eine Person immer öfter der Heimstunde fernbleibt oder bei Besprechungen nie Zeit hat. Es ist eine Eskalationsstufe, wo noch sehr gut eingegriffen und allgemein recht schnell eine Gesprächsbasis wiederhergestellt werden kann.

Stufe 4-6 WIN – LOSE

• In dieser Phase möchte man auf Kosten der anderen punkten.
• Man möchte sich selber schützen, das Selbstbild wahren und Unterstützung finden (Allianzen mit „MitstreiterInnen“ bilden)
• Der differenzierte Blick von den anderen wird durch Stereotypen ersetzt, man verliert zunehmend Kontakt mit der Lebenswirklichkeit. („Der kommt IMMER zu spät. Kann der das NIE richtig machen?“)
• Am Ende dieser Phase tritt man in defensiver Absicht die Flucht nach vorne an. Durch Drohen will man verhindern und treibt die Sache nur noch weiter an.

Jetzt musst du als Gruppenleiter*in auf jeden Fall aktiv handeln. Konflikte sind jetzt sehr offensichtlich und verhärtet. Suche das Gespräch und bringe alle Beteiligten an einen Tisch!

Stufe 7-9 LOSE – LOSE

• Angedrohte Ultimaten und Sanktionen werden umgesetzt
• Aggression
• Anwendung von Gewalt
• Die Parteien möchten sich nur noch loswerden, man ist auch bereit dafür Nachteile in Kauf zu nehmen.

Hier stellt sich die Frage, je nach Konflikt, ob du noch alleine als Gruppenleiter*in diese Art von Konflikten bearbeiten kannst. Es wird mehr als nur Gespräche bedürfen, eventuell müssen Personen die Gruppe verlassen. Hier bist du auf Hilfe von außen angewiesen. Durch angewandtes Konfliktmanagement sollte es allerdings nie so weit kommen.

Worum geht’s beim Konflikt eigentlich?

„Das Problem sitzt tief.“ In dieser Redewendung kommt zum Ausdruck, dass Konflikte verschiedene Schichten haben. Je ‚tiefer’ ein Problem sitzt, desto schwieriger ist es zu lösen. In einer Grafik werden diese Schichten folgendermaßen dargestellt:

Die äußerste Schicht Arbeitsorganisation bezieht sich unter anderem auf Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitsbedingungen und Hilfsmittel.

Unterschiedliche Rollen werden durch die Arbeitsverteilung zugeordnet und durch Funktionen eingenommen. Dazu gehören Entscheidungs- und Verantwortungsbereiche und die erforderlichen Fähigkeiten.

Die dritte Schicht bezieht sich auf das Verhalten. Treten wiederkehrende Verhaltensmuster (Rückzug, Schweigen, Initiative, Vielredner*innen, Konkurrenz etc.) auf? Wie ist das Verhalten bei der Übernahme bestimmter Rollen oder im Umgang mit schwierigen Situationen? Wie ist der Leitungsstil?

Menschenbilder, Ziele, Vorurteile oder Einstellungen sind tief verwurzelt, oft unbewusst und unausgesprochen. Diese Werte und Normen sind in der vierten Schicht.

Jeder Mensch hat durch seine Lebensgeschichte ein eigenes Persönlichkeitsprofil, welches ihn zu einer einmaligen Person macht. Dass dies zu Spannungen führen kann, liegt auf der Hand.

Bei der Aufarbeitung der Konfliktthemen startest du am besten bei der 1. Schicht und gehst dann weiter nach unten vor. Jedoch nur so weit wie nötig! Es macht keinen Sinn über die Person an sich zu diskutieren bzw. über grundsätzliche Werte und Normen der Beteiligten. Diese wirst du als Gruppenleiter*in nie ändern können.

Konfliktbearbeitung

Du hast so viele Informationen über den Konflikt wie möglich gesammelt, dann folgt die spannende Phase der Konfliktbearbeitung.

Handelt es sich um eine größere Gruppe als 7 Personen, dann sollten Moderationsbehelfe wie Flipcharts (zur Visualisierung der Themen und Lösungsmöglichkeiten), Moderationskarten (Notieren der Themen der Beteiligten) oder Pinnwände zur Strukturierung der Inhalte zur Anwendung kommen. Bei vielen Beteiligten steigt der Anspruch an Transparenz und Übersichtlichkeit.

Wichtig ist das persönliche Gespräch. Hole alle beteiligten Personen an einen Tisch zusammen.

• Einen sicheren Rahmen schaffen

  Um ein offenes und ehrliches Gespräch zu führen, ist es wichtig, dass alle Personen sich wohl fühlen und das Gefühl haben, sicher sprechen zu können. Als Gesprächsleiter*in ist es deine Aufgabe, diesen Rahmen zu schaffen. Neben einem ruhigen, ungestörten Raum sind Gesprächsregeln hilfreich.

• Gesprächsregeln vereinbaren und die Einhaltung überwachen Zu Beginn des Gesprächs schaffen Gesprächsregeln Klarheit während der Konfliktklärung. Als Gesprächsleiter*in bittest du die TeilnehmerInnen diese einzuhalten. Dazu zählen unter anderem Zuhören und Ausreden lassen; Wertschätzender Umgang miteinander ohne Beschimpfungen und Bewertungen; Ehrlichkeit und Offenheit, um Einblick in den Konflikt zu erhalten;

• Personen zu Wort kommen lassen / Bereitschaft zur Konfliktlösung ausloten Die Austragung eines Konflikts ist für die beteiligten Personen anstrengend. Je nach Eskalationsstufe haben sich Enttäuschung, Frustration oder auch Aggression angesammelt. Nachdem du als Gesprächsleiter*in Rahmen und Gesprächsregeln geklärt hast, sollten die beteiligten Personen der Reihe nach zu Wort kommen und den Konflikt aus der persönlichen Perspektive schildern. Dabei bitte darauf achten, dass die Gesprächszeiten ausbalanciert sind und die Gesprächsregeln eingehalten werden. Bei Unklarheiten sofort nachfragen! Siehe Punkt Gesprächsinterventionen.

• Themen sammeln Nachdem alle Beteiligten zu Wort gekommen sind, sollte der erste Druck des Konflikts abgebaut sein. Dies ebnet den Weg zu den wahren Themen durchzudringen. Du kannst nun als Gesprächsleiter*in versuchen die Themen zusammenzufassen bzw. Rückfragen zu stellen, welche Themen die Konfliktbeteiligten sehen.