GOLD-Langfristige Planung in der Gruppe: Unterschied zwischen den Versionen

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|Stufe=GL
 
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|Kurzbeschreibung=Als Gruppenleiter*in ist dir der Blick in die Zukunft wichtig. Gemeinsame Ziele für die Gruppe und ein motiviertes Team sind wichtig, um langfristig und zukunftsorientiert planen zu können. In diesem Kapitel findest du Informationen, Methoden und Tipps, wie ein gemeinsamer, visionärer Blick in die Zukunft möglich ist.
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<onlyinclude>== Wo sind wir in den nächsten drei bis zwölf Jahren? ==
 
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* Leading
 
* Leading
 
* Coaching
 
* Coaching
* Organizing
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* Organizing<br><br>
  
 
In diesem Kapitel wollen wir uns aber intensiv mit der Fähigkeit Leading beschäftigen, weil diese oftmals ein wenig zu kurz kommt.
 
In diesem Kapitel wollen wir uns aber intensiv mit der Fähigkeit Leading beschäftigen, weil diese oftmals ein wenig zu kurz kommt.
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''Leading heißt verantwortlich sein für:''
 
''Leading heißt verantwortlich sein für:''
 
 
  
 
* ''die Festlegung der Ziele einer Pfadfinder*innengruppe (Wachstum, Verankerung im Ort, in der Stadt, „Jugendpolitik“, etc.)''
 
* ''die Festlegung der Ziele einer Pfadfinder*innengruppe (Wachstum, Verankerung im Ort, in der Stadt, „Jugendpolitik“, etc.)''
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== Langfristige und strategische Planung ==
 
== Langfristige und strategische Planung ==
  
Langfristige Planung beschäftigt sich mit langfristigen Zielen und berücksichtigt verschiedene Bereiche, d.h. Fragestellungen, die Mission, das Leitbild und die Vision der PPÖ, sowie das gesellschaftliche Umfeld der eigenen Gruppe, die es uns ermöglichen und erleichtern sollen, über das kommende Pfadfinder*innenjahr hinaus in die weitere Zukunft planen zu können. Denn genau das ist notwendig: nicht nur im Hier und Jetzt leben, sondern sich auch die Frage stellen, wie sieht die Zukunft in 3 - 10 Jahren aus, wenn die derzeitigen WiWö dann RaRo bzw. vielleicht sogar LeiterInnen sind. Was will ich als Gruppenleiter*in bis dahin gemeinsam mit den JugendleiterInnen meiner Pfadfinder*innengruppe erreicht haben? Wo soll meine Gruppe dann stehen? Wie lässt sich das alles mit den Zielen der PPÖ in Einklang bringen?
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Langfristige Planung beschäftigt sich mit langfristigen Zielen und berücksichtigt verschiedene Bereiche, d.h. Fragestellungen, die Mission, das Leitbild und die Vision der PPÖ, sowie das gesellschaftliche Umfeld der eigenen Gruppe, die es uns ermöglichen und erleichtern sollen, über das kommende Pfadfinder*innenjahr hinaus in die weitere Zukunft planen zu können. Denn genau das ist notwendig: nicht nur im Hier und Jetzt leben, sondern sich auch die Frage stellen, wie sieht die Zukunft in 3 - 10 Jahren aus, wenn die derzeitigen WiWö dann RaRo bzw. vielleicht sogar Leiter*innen sind. Was will ich als Gruppenleiter*in bis dahin gemeinsam mit den JugendleiterInnen meiner Pfadfinder*innengruppe erreicht haben? Wo soll meine Gruppe dann stehen? Wie lässt sich das alles mit den Zielen der PPÖ in Einklang bringen?
  
 
=== Die strategische Pyramide ===
 
=== Die strategische Pyramide ===
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* operative, kurzfristige Ziele – diese müssen in der nahen Zukunft, längstens innerhalb eines Jahres, erledigt werden
 
* operative, kurzfristige Ziele – diese müssen in der nahen Zukunft, längstens innerhalb eines Jahres, erledigt werden
 
* mittelfristige Ziele – diese umfassen einen Zeitraum von 1 bis 3 Jahren
 
* mittelfristige Ziele – diese umfassen einen Zeitraum von 1 bis 3 Jahren
* langfristige Ziele – diese erstrecken sich über einen zukünftigen Zeitraum von 3 bis 10 Jahren
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* langfristige Ziele – diese erstrecken sich über einen zukünftigen Zeitraum von 3 bis 10 Jahren<br><br>
  
 
Die Spitze der strategischen Pyramide bilden
 
Die Spitze der strategischen Pyramide bilden
  
 
* die Vision, d.h. das ist eine weit in die Zukunft gerichtete Orientierung des Vereins
 
* die Vision, d.h. das ist eine weit in die Zukunft gerichtete Orientierung des Vereins
* das Leitbild: eine Konkretisierung der Vision, welches die Orientierung nach Innen und nach Außen vorgibt; formuliert als Kernaussagen die mittel- und langfristigen Vereinsziele
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* das Leitbild: eine Konkretisierung der Vision, welches die Orientierung nach Innen und nach Außen vorgibt; formuliert als Kernaussagen die mittel- und langfristigen Vereinsziele<br><br>
  
Die aktuelle Vision der PPÖ lautet:
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Die aktuelle [https://ppoe.at/ueber-uns/vision-und-auftrag-der-ppoe/ Vision der PPÖ] lautet:
  
 
; Mit Mut zu Abenteuer und gelebter Vielfalt sind wir die Kinder- und Jugendbewegung für selbstbestimmte Entfaltung und nachhaltiges Engagement.
 
; Mit Mut zu Abenteuer und gelebter Vielfalt sind wir die Kinder- und Jugendbewegung für selbstbestimmte Entfaltung und nachhaltiges Engagement.
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; ''Wir sind laut.'' : Wir machen uns öffentlich für Kinder und Jugendliche stark.
 
; ''Wir sind laut.'' : Wir machen uns öffentlich für Kinder und Jugendliche stark.
  
Seit Herbst 2007 haben auch die PPÖ ein Leitbild, das du im Kapitel Leitbild findest, sowie auf der Homepage der PPÖ.
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Seit Herbst 2007 haben auch die PPÖ ein Leitbild, das du [[GOLD-Leitbild und Leitbildentwicklung|im Kapitel Leitbild]] findest, sowie auf der [https://ppoe.at/ueber-uns/leitbild/ Homepage der PPÖ].
  
Grafik Pyramide
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Das Fundament für die strategische Planung bilden sicher die in der Verbandsordnung festgeschriebenen Ziele und Werte der PPÖ, im professionellen Bereich werden diese Aussagen auch Mission genannt.
 
Das Fundament für die strategische Planung bilden sicher die in der Verbandsordnung festgeschriebenen Ziele und Werte der PPÖ, im professionellen Bereich werden diese Aussagen auch Mission genannt.
  
 
[[Datei:GOLD Hinweis.jpg|links|rahmenlos|57px]]
 
[[Datei:GOLD Hinweis.jpg|links|rahmenlos|57px]]
''''Unser Auftrag''''
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[https://ppoe.at/ueber-uns/vision-und-auftrag-der-ppoe/ ''Unser Auftrag'']
  
 
''Wir fördern die ganzheitliche Entwicklung von jungen Menschen zu eigenverantwortlichen Persönlichkeiten durch ein Wertesystem, das auf Gesetz und Versprechen der Pfadfinder und Pfadfinderinnen Österreichs aufbaut.''
 
''Wir fördern die ganzheitliche Entwicklung von jungen Menschen zu eigenverantwortlichen Persönlichkeiten durch ein Wertesystem, das auf Gesetz und Versprechen der Pfadfinder und Pfadfinderinnen Österreichs aufbaut.''
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* der weltweiten Verbände WOSM und WAGGGS  
 
* der weltweiten Verbände WOSM und WAGGGS  
 
* des nationalen Verbandes PPÖ
 
* des nationalen Verbandes PPÖ
* der eigenen Gruppe
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* der eigenen Gruppe<br><br>
  
 
Die strategischen Felder von WAGGGS, WOSM und den PPÖ  
 
Die strategischen Felder von WAGGGS, WOSM und den PPÖ  
  
Grafik
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Maßgeblich beeinflusst wird die strategische Planung von:
 
Maßgeblich beeinflusst wird die strategische Planung von:
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Der Prozess der Zielfindung umfasst mehrere Schritte und könnte z.B. in den nachfolgenden Schritten ablaufen.
 
Der Prozess der Zielfindung umfasst mehrere Schritte und könnte z.B. in den nachfolgenden Schritten ablaufen.
  
À la carte: Standortbestimmung
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Der erste Schritt ist wohl eine Standortbestimmung der Pfadfinder*innengruppe.
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Diese Standortbestimmung muss die nachfolgenden Fragen beinhalten:
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{{Hervorhebung|'''À la Carte - Standortbestimmung'''<br><br><br><br>Der erste Schritt ist wohl eine Standortbestimmung der Pfadfinder*innengruppe. Diese Standortbestimmung muss die nachfolgenden Fragen beinhalten:<br>♦ Was sind die Stärken deiner Gruppe?<br>♦ Was sind die Stärken deiner Gruppe?<br>♦ Wo liegen die Chancen für deine Gruppe?<br>♦ Wo liegen die Risiken für deine Gruppe?<br>Diese vier Fragen lassen sich recht gut in einer Matrix zusammenfassen und sind auch unter SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threads) Analyse oder SSMB (Stärken, Schwächen, Möglichkeiten, Bedrohungen) Analyse bekannt.|p}}
Was sind die Stärken deiner Gruppe?
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Was sind die Schwächen deiner Gruppe?
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=== SWOT-Analyse ===
Wo liegen die Chancen für deine Gruppe?
 
Wo liegen die Risiken für deine Gruppe?
 
Diese vier Fragen lassen sich recht gut in einer Matrix zusammenfassen und sind auch unter SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threads) Analyse oder SSMB (Stärken, Schwächen, Möglichkeiten, Bedrohungen) Analyse bekannt.
 
  
SWOT-Analyse
 
 
Die SWOT-Analyse ist eine Momentaufnahme einer Gruppensituation oder eines Projekts und ein mögliches Analyseinstrument auf strategischer Ebene. Es wird das interne Szenario und das äußere Szenario untersucht, das interne Szenario umfasst die eigenen Stärken und Schwächen und das externe Szenario die von außen einwirkenden Behinderungen und auch Möglichkeiten.
 
Die SWOT-Analyse ist eine Momentaufnahme einer Gruppensituation oder eines Projekts und ein mögliches Analyseinstrument auf strategischer Ebene. Es wird das interne Szenario und das äußere Szenario untersucht, das interne Szenario umfasst die eigenen Stärken und Schwächen und das externe Szenario die von außen einwirkenden Behinderungen und auch Möglichkeiten.
  
Grafik SWOT
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À la carte: Ablauf der Analyse
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Nachfolgend ein möglicher Ablauf der Analyse:
 
1. Sammlung der Schlagworte zu den Stärken, Schwächen, Möglichkeiten und Risiken
 
2. Begründung der Schlagworte (warum, weil)
 
3. Welche Stärken ergeben neue Möglichkeiten, welche Schwächen sollten vermieden werden, um Behinderungen zu überwinden?
 
4. Welche Stärken können Behinderungen beseitigen und welche Schwächen können in
 
neue Chancen umgewandelt werden?
 
  
Folgende Fehler sollten vermieden werden:
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{{Hervorhebung|'''À la Carte - Ablauf der Analyse'''<br><br><br><br>Nachfolgend ein möglicher Ablauf der Analyse:<br>1. Sammlung der Schlagworte zu den Stärken, Schwächen, Möglichkeiten und Risiken<br>2. Begründung der Schlagworte (warum, weil)<br>3. Welche Stärken ergeben neue Möglichkeiten, welche Schwächen sollten vermieden werden, um Behinderungen zu überwinden?<br>4. Welche Stärken können Behinderungen beseitigen und welche Schwächen können in neue Chancen umgewandelt werden?<br><br>Folgende Fehler sollten vermieden werden:<br>'''1.''' Durchführung einer SWOT-Analyse ohne davor ein Ziel (einen Soll-Zustand) zu vereinbaren. SWOT-Analysen sollten immer bezogen auf ein Ziel erstellt und nicht abstrakt gehalten werden. Wird der gewünschte Soll-Zustand nicht vereinbart, werden die Teilnehmer*innen unterschiedliche Soll-Zustände erreichen, was zu schlechteren Resultaten führt.<br>'''2.''' Externe Chancen werden oft mit internen Stärken verwechselt. Sie sollten streng auseinandergehalten werden.<br>'''3.''' SWOT-Analysen werden oft mit möglichen Strategien verwechselt. SWOT-Analysen beschreiben Zustände, Strategien hingegen Aktionen. Um diesen Fehler zu vermeiden, solltest du möglichst bei Chancen an „günstige Bedingungen“ denken und bei Risiken an „ungünstige Bedingungen“.<br>'''4.''' Bei der SWOT-Analyse wird keine Priorisierung vorgenommen. Es lassen sich keine konkreten Maßnahmen ableiten, Maßnahmen werden also weder beschlossen noch umgesetzt.|p}}
1. Durchführung einer SWOT-Analyse ohne davor ein Ziel (einen Soll-Zustand) zu vereinbaren. S WOT-Analysen sollten immer bezogen auf ein Ziel erstellt und nicht abstrakt gehalten werden. Wird der gewünschte Soll-Zustand nicht vereinbart, werden die TeilnehmerInnen unterschiedliche Soll-Zustände erreichen, was zu schlechteren Resultaten führt.
 
2. Externe Chancen werden oft mit internen Stärken verwechselt. Sie sollten streng auseinandergehalten werden.
 
  
3. SWOT-Analysen werden oft mit möglichen Strategien verwechselt. SWOT-Analysen beschreiben Zustände, Strategien hingegen Aktionen. Um diesen Fehler zu vermeiden, solltest du möglichst bei Chancen an „günstige Bedingungen“ denken und bei Risiken an „ungünstige Bedingungen“.
 
  
4. Bei der SWOT-Analyse wird keine Priorisierung vorgenommen. Es lassen sich keine konkreten Maßnahmen ableiten, Maßnahmen werden also weder beschlossen noch umgesetzt.
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=== Umfeldeinflüsse ===
  
Umfeldeinflüsse
 
 
In der Analysephase sollten auch ausgiebig die Umfeldeinflüsse diskutiert werden.
 
In der Analysephase sollten auch ausgiebig die Umfeldeinflüsse diskutiert werden.
  
 
Nachfolgend eine Liste von Einflüssen als ein Ergebnis eines Workshops auf einem GL-Aufbauseminar, die auf einem Flipchart festgehalten wurden:
 
Nachfolgend eine Liste von Einflüssen als ein Ergebnis eines Workshops auf einem GL-Aufbauseminar, die auf einem Flipchart festgehalten wurden:
  
Grafik Einflüssen
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Die Ergebnisse der Standortbestimmung sind der Ausgangspunkt für die strategische Planung. Je nach Zeithorizont ergeben sich hier die strategischen Ziele.
 
Die Ergebnisse der Standortbestimmung sind der Ausgangspunkt für die strategische Planung. Je nach Zeithorizont ergeben sich hier die strategischen Ziele.
  
Ziele finden – Ziele setzen
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=== Ziele finden – Ziele setzen ===
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Es gibt – eigentlich wie immer – verschiedene Wege langfristig und doch effektiv zu planen. Die langfristige Planung erfordert einerseits die Freiheit der Gedanken und sollte doch auch immer wieder auf die aktuellen strategischen Felder der Pfadfinder*innenarbeit (weltweit, in Österreich und auch in der Gruppe) Bezug nehmen.
 
Es gibt – eigentlich wie immer – verschiedene Wege langfristig und doch effektiv zu planen. Die langfristige Planung erfordert einerseits die Freiheit der Gedanken und sollte doch auch immer wieder auf die aktuellen strategischen Felder der Pfadfinder*innenarbeit (weltweit, in Österreich und auch in der Gruppe) Bezug nehmen.
  
Szenarien
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=== Szenarien ===
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Die strategische Planung ist mit Hilfe der Szenariotechnik möglich.
 
Die strategische Planung ist mit Hilfe der Szenariotechnik möglich.
  
Hinweis Die Szenariotechnik ist eine Methode in der Planung, die auf der Entwicklung und Analyse zukünftiger Szenarien beruht. Szenarien stellen dabei „mögliche Bilder in der Zukunft“ dar.
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''Die Szenariotechnik ist eine Methode in der Planung, die auf der Entwicklung und Analyse zukünftiger Szenarien beruht. Szenarien stellen dabei „mögliche Bilder in der Zukunft“ dar.''
  
 
Die Szenario-Technik fokussiert auf die Analyse von Extremszenarien (positives Extremszenario, negatives Extremszenario, Trendszenario) oder besonders relevante/typische Szenarien.
 
Die Szenario-Technik fokussiert auf die Analyse von Extremszenarien (positives Extremszenario, negatives Extremszenario, Trendszenario) oder besonders relevante/typische Szenarien.
  
Grafik Fernrohr
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[[Datei:GOLD Szenarien.jpg|center|rahmenlos|622px]]
  
Grafik Szenarien
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Szenarien werden systematisch aus der gegenwärtigen Situation heraus entwickelt; es sind plausible Zukunftsbilder.
 
Szenarien werden systematisch aus der gegenwärtigen Situation heraus entwickelt; es sind plausible Zukunftsbilder.
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Ein guter Einstieg in die Szenariotechnik ist z.B. folgendes Vorgehen:
 
Ein guter Einstieg in die Szenariotechnik ist z.B. folgendes Vorgehen:
Wähle einige strategische Felder für die weitere Arbeit
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Wähle einige strategische Felder für die weitere Arbeit
Beschreibe die Gegenwart deiner Pfadfinder*innengruppe in diesen strategischen Feldern
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Beschreibe die Gegenwart deiner Pfadfinder*innengruppe in diesen strategischen Feldern
Beschreibe die Zukunft deiner Pfadfinder*innengruppe für diese strategischen Felder
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Beschreibe die Zukunft deiner Pfadfinder*innengruppe für diese strategischen Felder
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=== Formulierung eines Zieles ===
  
Formulierung eines Zieles
 
 
Einige Grundsätze zur Formulierung von Zielen:
 
Einige Grundsätze zur Formulierung von Zielen:
• Ein Ziel ist ein erwünschter Zustand in der Zukunft
 
• Ziele sind geprägt durch das finale Denken
 
• Ziele werden gemeinsam positiv formuliert, damit stehen alle dahinter
 
• Ein Ziel ist die in der Gegenwart formulierte Zukunft, es enthält keine Maßnahmen
 
• Ein Ziel ist einfach formuliert, enthält keine Schachtelsätze, nicht mehrere Ziele in einen Satz
 
Hinweis KISS – keep it simple and stupid!
 
  
Überprüfbarkeit von Zielen
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* Ein Ziel ist ein erwünschter Zustand in der Zukunft.
Sicherlich ist es wichtig Ziele so zu formulieren, dass sie auch überprüfbar sind. Es gibt dazu zwei kurze Merkwörter, die zur Überprüfbarkeit von Zielen herangezogen werden können:
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* Ziele sind geprägt durch das finale Denken.
M messbar
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* Ziele werden gemeinsam positiv formuliert, damit stehen alle dahinter.
E erreichbar
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* Ein Ziel ist die in der Gegenwart formulierte Zukunft, es enthält keine Maßnahmen.
T terminiert
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* Ein Ziel ist einfach formuliert, enthält keine Schachtelsätze, nicht mehrere Ziele in einen Satz.<br><br>
E einfach
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R relevant
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[[Datei:GOLD Hinweis.jpg|links|rahmenlos|57px]] ''KISS – keep it simple and stupid!''<br clear=all>
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=== Überprüfbarkeit von Zielen ===
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Sicherlich ist es wichtig Ziele so zu formulieren, dass sie auch überprüfbar sind. Es gibt dazu zwei kurze Merkwörter, nämlich '''METER''' und '''SMART''', die zur Überprüfbarkeit von Zielen herangezogen werden können:
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{| | class="wikitable" style="text-align: center;"
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! Abkürzung !! Erklärung || | || Abkürzung || Erklärung
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|-
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| '''M''' || messbar || | || '''S''' || specific
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|-
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| '''E''' || erreichbar || | || '''M''' || measurable
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|-
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| '''T''' || termininiert || | || '''A''' || achievable
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|-
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| '''E''' || einfach || | || '''R''' || relevant
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| '''R''' || relevant || | || '''T''' || time bound
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S specific
 
M measurable
 
A achievable
 
R relevant
 
T time bound
 
  
 
Aber nicht alle Ziele der strategischen Planung sind „meterbar“. „Meterbar“ sind eindeutig operative, kurzfristige Ziele.
 
Aber nicht alle Ziele der strategischen Planung sind „meterbar“. „Meterbar“ sind eindeutig operative, kurzfristige Ziele.
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Für mittelfristige und langfristige Ziele ist es wichtig, definierte Messgrößen aufzustellen, aber bei der Formulierung sollte man auch den Mut haben, nicht alles „meterbar“ zu machen.
 
Für mittelfristige und langfristige Ziele ist es wichtig, definierte Messgrößen aufzustellen, aber bei der Formulierung sollte man auch den Mut haben, nicht alles „meterbar“ zu machen.
  
Umsetzung von Zielen
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=== Umsetzung von Zielen ===
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Die Umsetzung von Zielen ist sicher nicht immer einfach und es empfiehlt sich auch hier ein methodisches Vorgehen.
 
Die Umsetzung von Zielen ist sicher nicht immer einfach und es empfiehlt sich auch hier ein methodisches Vorgehen.
  
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Das Interessante an dieser Matrix ist, dass nicht nur das IST und das SOLL festgelegt werden, sondern dass man sich auch mit den möglichen Hindernissen und Widerständen in der Umsetzung auseinandersetzt, und zumindest die ersten Schritte auch konkret angedacht werden.
 
Das Interessante an dieser Matrix ist, dass nicht nur das IST und das SOLL festgelegt werden, sondern dass man sich auch mit den möglichen Hindernissen und Widerständen in der Umsetzung auseinandersetzt, und zumindest die ersten Schritte auch konkret angedacht werden.
  
Grafik „Zu behandelndes Thema
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[[Datei:GOLD IST SOLL.jpg|center|rahmenlos|450px]]
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=== Maßnahmen ===
  
Maßnahmen
 
 
Dennoch kann diese Matrix nur Ausgangspunkt für die Festlegung der konkreten Maßnahmen bilden, eine solche Maßnahmenliste könnte wie folgt aussehen:
 
Dennoch kann diese Matrix nur Ausgangspunkt für die Festlegung der konkreten Maßnahmen bilden, eine solche Maßnahmenliste könnte wie folgt aussehen:
  
Tabelle Maßnahmen
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[[Datei:GOLD Maßnahmen-Tabelle.jpg|center|rahmenlos|1400px]]
Tätigkeit| Priorität | bis wann |wer ist dafür verantwortlich?
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Das Vorgehen ist eigentlich ganz einfach. Die Tätigkeiten der ersten Schritte werden fein gegliedert und aufgelistet. Danach legt die Gruppe die Prioritäten fest. Entscheidend ist es dann, anhand der gemeinsam vereinbarten Prioritäten, den Zeitpunkt, bis wann diese Tätigkeit erfüllt sein soll, und wer dafür verantwortlich ist, festzulegen. Wenn du dabei feststellst, dass die Tätigkeiten zu umfangreich und damit nicht überschaubar sind, teile diese einfach nochmals in spezifischere Tätigkeiten auf und du bist auf dem besten Wege, deine Pläne umzusetzen.
 
Das Vorgehen ist eigentlich ganz einfach. Die Tätigkeiten der ersten Schritte werden fein gegliedert und aufgelistet. Danach legt die Gruppe die Prioritäten fest. Entscheidend ist es dann, anhand der gemeinsam vereinbarten Prioritäten, den Zeitpunkt, bis wann diese Tätigkeit erfüllt sein soll, und wer dafür verantwortlich ist, festzulegen. Wenn du dabei feststellst, dass die Tätigkeiten zu umfangreich und damit nicht überschaubar sind, teile diese einfach nochmals in spezifischere Tätigkeiten auf und du bist auf dem besten Wege, deine Pläne umzusetzen.
  
Rückschau
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=== Rückschau ===
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Wie du der Zeichnung – der Pyramide der Zielfindung – entnehmen kannst, ist es entscheidend, die Erreichung der gesetzten Ziele auch immer wieder zu überprüfen.  
 
Wie du der Zeichnung – der Pyramide der Zielfindung – entnehmen kannst, ist es entscheidend, die Erreichung der gesetzten Ziele auch immer wieder zu überprüfen.  
  
Diese Überprüfung erfolgt nicht täglich, aber zumindest in den in der Zeichnung angegebenen Intervallen. Langfristige Ziele müssen auch immer wieder „nachjustiert“ werden, denn die Einflüsse von außen und auch die Veränderungen in der Gruppe müssen berücksichtigt werden.</onlyinclude>
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Diese Überprüfung erfolgt nicht täglich, aber zumindest in den in der Zeichnung angegebenen Intervallen. Langfristige Ziele müssen auch immer wieder „nachjustiert“ werden, denn die Einflüsse von außen und auch die Veränderungen in der Gruppe müssen berücksichtigt werden.
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GOLD-Das Handbuch für Gruppenleiter und Gruppenleiterinnen, März 2016<br>
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Autor*innen: GL-Bundesarbeitskreis</onlyinclude>

Aktuelle Version vom 20. September 2022, 10:17 Uhr

GOLD.png
Als Gruppenleiter*in ist dir der Blick in die Zukunft wichtig. Gemeinsame Ziele für die Gruppe und ein motiviertes Team sind wichtig, um langfristig und zukunftsorientiert planen zu können. In diesem Kapitel findest du Informationen, Methoden und Tipps, wie ein gemeinsamer, visionärer Blick in die Zukunft möglich ist.


Wo sind wir in den nächsten drei bis zwölf Jahren?

Innerhalb einer Pfadfinder*innengruppe ist die Gruppenleitung als Manager tätig und die Schlüsselperson für die Weiterentwicklung und mögliche Neustrukturierung ihrer Gruppe. Management umfasst die Führung und Leitung von Menschen und Teams, benötigt Verantwortungsbewusstsein und ein gesamtheitliches Verständnis für die verschiedenen Aspekte der Führungstätigkeit.

Wie schon erwähnt (siehe Vorwort und Herausforderung Leitung), benötigen die Verantwortlichen der Gruppe – ER und Gruppenleitung – die nachfolgenden Qualifikationen (Fähigkeiten):

  • Leading
  • Coaching
  • Organizing

In diesem Kapitel wollen wir uns aber intensiv mit der Fähigkeit Leading beschäftigen, weil diese oftmals ein wenig zu kurz kommt.

GOLD Hinweis.jpg


Leading heißt verantwortlich sein für:

  • die Festlegung der Ziele einer Pfadfinder*innengruppe (Wachstum, Verankerung im Ort, in der Stadt, „Jugendpolitik“, etc.)
  • die Erarbeitung eines Leitbildes (als Verhaltenskodex innerhalb der Gruppe und als „Botschaft“ für die Öffentlichkeit)
  • die Präsentation dieses Leitbildes in der Öffentlichkeit, um manche ungeliebten Klischees (z.B. Fähnlein Fieselschweif) endgültig loswerden zu können.
  • Leading ist der klare Auftrag, immer wieder auch einen klaren Blick in die weitere Zukunft zu werfen, Vorstellungen für die Zukunft zu entwickeln, die Zukunft zu planen

Langfristige und strategische Planung[Bearbeiten]

Langfristige Planung beschäftigt sich mit langfristigen Zielen und berücksichtigt verschiedene Bereiche, d.h. Fragestellungen, die Mission, das Leitbild und die Vision der PPÖ, sowie das gesellschaftliche Umfeld der eigenen Gruppe, die es uns ermöglichen und erleichtern sollen, über das kommende Pfadfinder*innenjahr hinaus in die weitere Zukunft planen zu können. Denn genau das ist notwendig: nicht nur im Hier und Jetzt leben, sondern sich auch die Frage stellen, wie sieht die Zukunft in 3 - 10 Jahren aus, wenn die derzeitigen WiWö dann RaRo bzw. vielleicht sogar Leiter*innen sind. Was will ich als Gruppenleiter*in bis dahin gemeinsam mit den JugendleiterInnen meiner Pfadfinder*innengruppe erreicht haben? Wo soll meine Gruppe dann stehen? Wie lässt sich das alles mit den Zielen der PPÖ in Einklang bringen?

Die strategische Pyramide[Bearbeiten]

Die nachfolgende Darstellung liefert eine gute Übersicht über die verschiedenen Planungshorizonte, die es in der strategischen Planung innerhalb einer Pfadfinder*innengruppe zu berücksichtigen gilt:

  • operative, kurzfristige Ziele – diese müssen in der nahen Zukunft, längstens innerhalb eines Jahres, erledigt werden
  • mittelfristige Ziele – diese umfassen einen Zeitraum von 1 bis 3 Jahren
  • langfristige Ziele – diese erstrecken sich über einen zukünftigen Zeitraum von 3 bis 10 Jahren

Die Spitze der strategischen Pyramide bilden

  • die Vision, d.h. das ist eine weit in die Zukunft gerichtete Orientierung des Vereins
  • das Leitbild: eine Konkretisierung der Vision, welches die Orientierung nach Innen und nach Außen vorgibt; formuliert als Kernaussagen die mittel- und langfristigen Vereinsziele

Die aktuelle Vision der PPÖ lautet:

Mit Mut zu Abenteuer und gelebter Vielfalt sind wir die Kinder- und Jugendbewegung für selbstbestimmte Entfaltung und nachhaltiges Engagement.
Wir sind mutig.
Wir haben Mut zu Abenteuer und nachhaltigem Engagement.
Wir sind bunt.
Wir leben Vielfalt und eröffnen Kindern und Jugendlichen Raum für selbstbestimmte Entfaltung in der Gemeinschaft.
Wir sind laut.
Wir machen uns öffentlich für Kinder und Jugendliche stark.

Seit Herbst 2007 haben auch die PPÖ ein Leitbild, das du im Kapitel Leitbild findest, sowie auf der Homepage der PPÖ.

GOLD-Zielpyramide.jpg

Das Fundament für die strategische Planung bilden sicher die in der Verbandsordnung festgeschriebenen Ziele und Werte der PPÖ, im professionellen Bereich werden diese Aussagen auch Mission genannt.

GOLD Hinweis.jpg


Unser Auftrag

Wir fördern die ganzheitliche Entwicklung von jungen Menschen zu eigenverantwortlichen Persönlichkeiten durch ein Wertesystem, das auf Gesetz und Versprechen der Pfadfinder und Pfadfinderinnen Österreichs aufbaut.

Wir helfen mit, eine bessere Welt zu schaffen, in der Menschen ihr Potenzial entfalten und sich aus ihrem Glauben in der Gesellschaft engagieren.

Das erreichen wir, indem wir die Pfadfinder*innenmethode anwenden, bei der jede und jeder Einzelne Verantwortung für die eigene Entwicklung zu einer engagierten, hilfsbereiten, selbstständigen und verantwortungsvollen Person übernimmt. Quelle: Verbandsordnung der PPÖ


Wesentlich für die langfristige strategische Planung sind auch die strategischen Felder, das sind die „Eckpfeiler“ der Pfadfinder*innenarbeit. Es sind die strategischen Felder

  • der weltweiten Verbände WOSM und WAGGGS
  • des nationalen Verbandes PPÖ
  • der eigenen Gruppe

Die strategischen Felder von WAGGGS, WOSM und den PPÖ

GOLD-Strategische Felder.jpg

Maßgeblich beeinflusst wird die strategische Planung von:

  • Einflüssen des Umfeldes (Gemeinde, Stadtentwicklung etc.)
  • den Veränderungen der Gesellschaft
  • den Werten, Zielen und Visionen des Verbandes und der Pfadfinder*innengruppe
  • ...

Der Prozess der Zielfindung[Bearbeiten]

Der Prozess der Zielfindung umfasst mehrere Schritte und könnte z.B. in den nachfolgenden Schritten ablaufen.

GOLD alacarte.jpg

À la Carte - Standortbestimmung



Der erste Schritt ist wohl eine Standortbestimmung der Pfadfinder*innengruppe. Diese Standortbestimmung muss die nachfolgenden Fragen beinhalten:
♦ Was sind die Stärken deiner Gruppe?
♦ Was sind die Stärken deiner Gruppe?
♦ Wo liegen die Chancen für deine Gruppe?
♦ Wo liegen die Risiken für deine Gruppe?
Diese vier Fragen lassen sich recht gut in einer Matrix zusammenfassen und sind auch unter SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threads) Analyse oder SSMB (Stärken, Schwächen, Möglichkeiten, Bedrohungen) Analyse bekannt.

SWOT-Analyse[Bearbeiten]

Die SWOT-Analyse ist eine Momentaufnahme einer Gruppensituation oder eines Projekts und ein mögliches Analyseinstrument auf strategischer Ebene. Es wird das interne Szenario und das äußere Szenario untersucht, das interne Szenario umfasst die eigenen Stärken und Schwächen und das externe Szenario die von außen einwirkenden Behinderungen und auch Möglichkeiten.

GOLD SWOT-Analyse.jpg

GOLD alacarte.jpg

À la Carte - Ablauf der Analyse



Nachfolgend ein möglicher Ablauf der Analyse:
1. Sammlung der Schlagworte zu den Stärken, Schwächen, Möglichkeiten und Risiken
2. Begründung der Schlagworte (warum, weil)
3. Welche Stärken ergeben neue Möglichkeiten, welche Schwächen sollten vermieden werden, um Behinderungen zu überwinden?
4. Welche Stärken können Behinderungen beseitigen und welche Schwächen können in neue Chancen umgewandelt werden?

Folgende Fehler sollten vermieden werden:
1. Durchführung einer SWOT-Analyse ohne davor ein Ziel (einen Soll-Zustand) zu vereinbaren. SWOT-Analysen sollten immer bezogen auf ein Ziel erstellt und nicht abstrakt gehalten werden. Wird der gewünschte Soll-Zustand nicht vereinbart, werden die Teilnehmer*innen unterschiedliche Soll-Zustände erreichen, was zu schlechteren Resultaten führt.
2. Externe Chancen werden oft mit internen Stärken verwechselt. Sie sollten streng auseinandergehalten werden.
3. SWOT-Analysen werden oft mit möglichen Strategien verwechselt. SWOT-Analysen beschreiben Zustände, Strategien hingegen Aktionen. Um diesen Fehler zu vermeiden, solltest du möglichst bei Chancen an „günstige Bedingungen“ denken und bei Risiken an „ungünstige Bedingungen“.
4. Bei der SWOT-Analyse wird keine Priorisierung vorgenommen. Es lassen sich keine konkreten Maßnahmen ableiten, Maßnahmen werden also weder beschlossen noch umgesetzt.


Umfeldeinflüsse[Bearbeiten]

In der Analysephase sollten auch ausgiebig die Umfeldeinflüsse diskutiert werden.

Nachfolgend eine Liste von Einflüssen als ein Ergebnis eines Workshops auf einem GL-Aufbauseminar, die auf einem Flipchart festgehalten wurden:

GOLD Einflüsse.jpg

Die Ergebnisse der Standortbestimmung sind der Ausgangspunkt für die strategische Planung. Je nach Zeithorizont ergeben sich hier die strategischen Ziele.

Ziele finden – Ziele setzen[Bearbeiten]

Es gibt – eigentlich wie immer – verschiedene Wege langfristig und doch effektiv zu planen. Die langfristige Planung erfordert einerseits die Freiheit der Gedanken und sollte doch auch immer wieder auf die aktuellen strategischen Felder der Pfadfinder*innenarbeit (weltweit, in Österreich und auch in der Gruppe) Bezug nehmen.

Szenarien[Bearbeiten]

Die strategische Planung ist mit Hilfe der Szenariotechnik möglich.

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Die Szenariotechnik ist eine Methode in der Planung, die auf der Entwicklung und Analyse zukünftiger Szenarien beruht. Szenarien stellen dabei „mögliche Bilder in der Zukunft“ dar.

Die Szenario-Technik fokussiert auf die Analyse von Extremszenarien (positives Extremszenario, negatives Extremszenario, Trendszenario) oder besonders relevante/typische Szenarien.

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Szenarien werden systematisch aus der gegenwärtigen Situation heraus entwickelt; es sind plausible Zukunftsbilder.

Unter einem Szenario versteht man sowohl die Beschreibung einer möglichen zukünftigen Situation als auch des Pfades, der zu dieser zukünftigen Situation hinführt. Es ist nicht nur ein plausibler Weg in die Zukunft vorstellbar, sondern mehrere Wege sind denkbar und begründbar. Somit sind alternative Pfade in die Zukunft, aber auch alternative Zukunftsbilder zu betrachten.

Ein guter Einstieg in die Szenariotechnik ist z.B. folgendes Vorgehen: Wähle einige strategische Felder für die weitere Arbeit Beschreibe die Gegenwart deiner Pfadfinder*innengruppe in diesen strategischen Feldern Beschreibe die Zukunft deiner Pfadfinder*innengruppe für diese strategischen Felder

Formulierung eines Zieles[Bearbeiten]

Einige Grundsätze zur Formulierung von Zielen:

  • Ein Ziel ist ein erwünschter Zustand in der Zukunft.
  • Ziele sind geprägt durch das finale Denken.
  • Ziele werden gemeinsam positiv formuliert, damit stehen alle dahinter.
  • Ein Ziel ist die in der Gegenwart formulierte Zukunft, es enthält keine Maßnahmen.
  • Ein Ziel ist einfach formuliert, enthält keine Schachtelsätze, nicht mehrere Ziele in einen Satz.

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KISS – keep it simple and stupid!

Überprüfbarkeit von Zielen[Bearbeiten]

Sicherlich ist es wichtig Ziele so zu formulieren, dass sie auch überprüfbar sind. Es gibt dazu zwei kurze Merkwörter, nämlich METER und SMART, die zur Überprüfbarkeit von Zielen herangezogen werden können:


Abkürzung Erklärung Abkürzung Erklärung
M messbar S specific
E erreichbar M measurable
T termininiert A achievable
E einfach R relevant
R relevant T time bound


Aber nicht alle Ziele der strategischen Planung sind „meterbar“. „Meterbar“ sind eindeutig operative, kurzfristige Ziele.

Für mittelfristige und langfristige Ziele ist es wichtig, definierte Messgrößen aufzustellen, aber bei der Formulierung sollte man auch den Mut haben, nicht alles „meterbar“ zu machen.

Umsetzung von Zielen[Bearbeiten]

Die Umsetzung von Zielen ist sicher nicht immer einfach und es empfiehlt sich auch hier ein methodisches Vorgehen.

Die nachfolgende Matrix hat schon manchem Team und mancher Pfadfinder*innengruppe geholfen, ihre Ziele festzulegen.

Das Interessante an dieser Matrix ist, dass nicht nur das IST und das SOLL festgelegt werden, sondern dass man sich auch mit den möglichen Hindernissen und Widerständen in der Umsetzung auseinandersetzt, und zumindest die ersten Schritte auch konkret angedacht werden.

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Maßnahmen[Bearbeiten]

Dennoch kann diese Matrix nur Ausgangspunkt für die Festlegung der konkreten Maßnahmen bilden, eine solche Maßnahmenliste könnte wie folgt aussehen:

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Das Vorgehen ist eigentlich ganz einfach. Die Tätigkeiten der ersten Schritte werden fein gegliedert und aufgelistet. Danach legt die Gruppe die Prioritäten fest. Entscheidend ist es dann, anhand der gemeinsam vereinbarten Prioritäten, den Zeitpunkt, bis wann diese Tätigkeit erfüllt sein soll, und wer dafür verantwortlich ist, festzulegen. Wenn du dabei feststellst, dass die Tätigkeiten zu umfangreich und damit nicht überschaubar sind, teile diese einfach nochmals in spezifischere Tätigkeiten auf und du bist auf dem besten Wege, deine Pläne umzusetzen.

Rückschau[Bearbeiten]

Wie du der Zeichnung – der Pyramide der Zielfindung – entnehmen kannst, ist es entscheidend, die Erreichung der gesetzten Ziele auch immer wieder zu überprüfen.

Diese Überprüfung erfolgt nicht täglich, aber zumindest in den in der Zeichnung angegebenen Intervallen. Langfristige Ziele müssen auch immer wieder „nachjustiert“ werden, denn die Einflüsse von außen und auch die Veränderungen in der Gruppe müssen berücksichtigt werden.


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GOLD-Das Handbuch für Gruppenleiter und Gruppenleiterinnen, März 2016
Autor*innen: GL-Bundesarbeitskreis

… weitere Daten zur Seite „GOLD-Langfristige Planung in der Gruppe
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